Инструменты реструктуризации предприятий

Сегодня мы постараемся раскрыть тему: "Инструменты реструктуризации предприятий". Уточнить актуальность информации на 2020 год, а также задать интересующие вопросы вы можете дежурному юрисконсульту.

Для того, чтобы оценить ресурс, необходимо авторизоваться.

Рассмотрен круг вопросов, составляющих сущность дисциплины «Реструктуризация предприятий. Приведены концепция, правовые основы и организация проведения реструктуризации, основы бизнес-диагностики предприятия. Каждый раздел содержит практикум: контрольные вопросы, задачи, анализ ситуаций. Пособие предназначено для студентов вузов, обучающихся по специальности 080502 «Менеджмент организации», а также будет полезно практическим работникам в области менеджмента.

http://window.edu.ru/catalog/pdf2txt/752/56752/27331?p_page=2

Современные подходы к реструктуризации российских предприятий

Жучкова Юлия Александровна, преподаватель кафедры «Маркетинг» Мордовского государственного университета им. Н.П. Огарева, г. Саранск, Россия

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

В рыночных условиях хозяйствования предприятие должно обладать не только способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, но и перманентно проводить адекватные стратегические, тактические и оперативные изменения. Одним из современных подходов к осуществлению структурных преобразований является реструктуризация предприятия.

Для российской экономической науки, как и для реальной практики, процесс реструктуризации относительно новое явление, поэтому, многие ученые отождествляют данное понятие с такими известными терминами как «реформирование», «реорганизация».

В работах отечественных экономистов Бондаря Н.П., Васюхина О.В., Голубева А.А., Подлесных В.И. Серкиной Н.А. реструктуризация рассматривается как синоним реформирования. Понятия реструктуризации и реорганизации отождествляются в работах Хрипача В.Я, Суша Г.З., Андросович Е.И., Тренева В.Н., Ирикова В.А., Ильдеменова С.В., Крыжановского В.Г. и многих других.

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) ‑ это перестройка структуры чего-либо. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение: реструктуризация компании ‑ это изменение структуры, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

Реформирование предприятий ‑ это комплексный и системный процесс изменений, результатом которого является создание внутренних условий для эффективного управления ресурсами и на этой основе создания условий для привлечения инвестиций.

Отождествление реструктуризации и реформирования, вероятно, происходит потому, что цель едина – приведение предприятия в соответствие с изменениями внешней среды. Однако, на наш взгляд, понятие реформирования гораздо шире, и реструктуризацию, в данном контексте, можно рассматривать как определенную концепцию с набором конкретных инструментов и методов, используемых предприятием при реформировании.

Следует также различать и понятия «реорганизация предприятия» и «реструктуризация предприятия».

Реорганизация предприятия означает прекращение его деятельности с переходом его имущественных прав и обязанностей к другим юридическим лицам и его структурное преобразование. Целью реорганизации является получение эмерджентного эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, снижения издержек при увеличении объема производства и др. Следовательно, понятие реорганизационные процедуры гораздо уже, чем реструктуризационные преобразования.

Существует также ряд авторских позиций, выделяющих различные механизмы процесса реструктуризации, что в свою очередь обусловливает выбор того или иного вида реструктуризации: реструктуризацию в условиях кризиса, функциональную реструктуризацию и стратегическую реструктуризацию.

Реструктуризация в условиях кризиса рассматривается в качестве инструмента антикризисного управления и предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления или с целью улучшения платежеспособности. Таким образом, за счет реструктуризации предприятия обеспечивается создание новых или сохранение старых, но преобразованных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный механизм. Результатом реструктуризации в данном случае, является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться.

Реструктуризация как способ выхода предприятия из кризиса рассматривается в работах Бычкова В.А., Евсеева А., Грязновой А.Г. и др. В работах Горбачева В.Л., Макарова В.В. под реструктуризацией понимаются лишь специфические преобразования в отдельных направлениях деятельности предприятия, т.е. речь идет о функциональной реструктуризации.

Функциональная реструктуризация представляет собой структурные изменения, которым подвергаются, какая либо функция или совокупность функций организации в зависимости от выбора объекта реструктуризации: производство, сбыт маркетинг, финансы, кадры. Характерной чертой функциональной реструктуризации является то, что она затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в различных функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется, что приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективно в рамках всей бизнес-системы.

На наш взгляд, использование функциональной реструктуризации возможно при условии соблюдения таких общесистемных принципов как комплексность и системность. В этом случае, все выделенные направления реструктуризации должны быть взаимосвязаны и реструктуризация, затронувшая один из компонентов структуры предприятия, охватывает другие, вызывает необходимость изменений составляющих их элементов.

Стратегическая реструктуризация ‑ это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста ее рыночной стоимости и капитализации активов. Стратегическая реструктуризация составляет часть общей стратегии развития предприятия и служит одним из инструментов достижения его долгосрочных целей. Преимуществами такой формы реструктуризации является то, что она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании.

Такое понимание реструктуризации представлено в работах М.С. Кадырова, А. Н. Карлика, Е. Г. Гришпуна, В.И. Грушенко, Л.В. Фомченковой. В научной литературе с 2000 года начали появляться более полные, обобщающие подходы к пониманию сущности процесса реструктуризации предприятий, в частности, в работах. В.В. Мазура и В.Д. Шапиро, С.А. Безделова. По мнению этих авторов, реструктуризация – это комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции.

Читайте так же:  Регистрация в пенсионном фонде ооо

На наш взгляд, именно такой подход наиболее полно раскрывает сущность реструктуризации, дает системное и комплексное представление об этом процессе. В рамках данного подхода предлагается понимание реструктуризации предприятия как комплексного процесса структурных преобразований и нововведений, направленного на обеспечение устойчивого, эффективного развития предприятия и наращивание стоимости бизнеса в условиях динамично изменяющихся факторов внешней и внутренней среды.

Таким образом, систематизация научных взглядов на реструктуризацию предприятия позволила выделить основные научные подходы к определению данного понятия:

‑ соотношение понятий «реструктуризация» и «реформирование»;

‑ соотношение понятий «реструктуризация» и «реорганизация»;

‑ реструктуризацию предприятия в кризисных условиях;

В отличие от предприятий развитых стран, на которых реструктуризация проводится регулярно, и на которых уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, перед российскими предприятиями стоит задача преобразовать а, по сути, создать совершенно новые управленческие структуры, системы и методы управления, отличные от действующих в условиях плановой экономики. Поэтому, независимо от того, в рамках какого подхода о существляется реструктуризация предприятия, необходимо правильно определить какую концепцию выбрать, на каких принципах осуществлять преобразования в организации, и каких целей собирается достичь предприятие, осуществляя намеченные изменения.

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

Опубликовано в журнале


Российское предпринимательство
Индексируется РИНЦ
Импакт-фактор РИНЦ: 0,509

http://creativeconomy.ru/lib/1753

1.Цель, задачи и инструменты опер. Реструктуризации.

Цель оперативной реструктуризации заключается в восстановлении платежеспособности компании, находящейся в кризисной ситуации.

Задачами оперативной реструктуризации являются следующие:

— урегулирование отношений с кредиторами,

— реализация оперативных мер по повышению ликвидности компании,

— Изыскание и мобилизация внутренних резервов для обеспечения конкурентно способности компании в долгосрочном периоде,

— создание условий для повышения инвестиционной привлекательности компании.

Что касается отношений с кредиторами, достижений определенных соглашений с в данном направлении влечет, как правило, к повышению платежеспособности предприятия. В целях полного ее восстановления и привлечения финансовых ресурсов за счет внутренних резервов компании могут быть разработаны и реализованы меры, связанные с реструктуризацией:

— дебиторской задолженности, издержек компании.

Важным объектом изучения являются инструменты оперативной реструктуризации. Назовем их:

— реструктуризация имущественного комплекса,

— реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности

— внедрение системы управления издержками

Реструктуризация имущественного комплекса

Реструктуризация имущественного комплекса может осуществляется на предприятии и в качестве самостоятельной программы, и в составе общей программы реструктуризации. Целю реструктуризации имущественного комплекса является повышение эффективности использования имущества.

Самостоятельная программа реструктуризации имущественного комплекса должна включать следующие компоненты:

— анализ состояния имущества, а также направлений и интенсивности его использования;

— оценка рыночной стоимости имущества;

— вывод из состава налогооблагаемой базы неиспользуемых активов путем их отчуждения;

— разработка мер по повышению эффективности использования имущества

— разработка мер по реконструкции, модернизации производства;

— организация контроля над реализацией программ реструктуризации.

Когда говорят о реструктуризации задолженности, то в большинстве случаев имеется в виду ряд мероприятий по взысканию дебиторской задолженности. В основном это связано с возможностью предприятия занять активную позицию по решению данных вопросов, в отличие от работы с кредиторской задолженностью, когда, несморя на всю привлекательность рассматриваемых схем, окончательное решение в любом случае остается за предприятием кредитором.

Рассмотрим некоторые основы работы предприятия с дебиторской задолженностью, главной задачей которой является эффективное правовое взаимодействие с должниками (дебиторами), не исполнившими или ненадлежащим образом исполнившими договорные обязательства, с целью получения от них, причитающихся кредитору денежных и иных средств в оптимальные сроки.

Специалисты, занимающиеся вопросами антикризисного управления и реструктуризации предприятий, практически однозначно определяют основные направления реструктуризация предприятий-дебиторов следующими мерами:

— замена лиц в обязательствах (путем уступки прав требования и перевода долга);

— изменение срока задолженности ;

— изменение суммы долга ( в том числе связанное с изменением сроков задолженности);

— изменение схемы погашения и способов исполнения обязательств.

Структура кредиторских задолженностей большинства предприятий включает следующие наиболее распространенные виды задолженностей:

— бюджетам различных уровней (федеральному бюджету РФ, бюджету субъекта РФ, местному бюджету, бюджету государственных вне бюджетных фондов, в том числе Пенсионному фонду РФ, Фонду обязательного страхования РФ, Фонду социального страхования, Государственному фонду занятости населения РФ);

— предприятиям, организациям, с которыми имеются хозяйственные связи, с неисполненными обязательствами по уплате за поставленную продукцию (работ, услуг) а также в следствие причинения вреда, неосновательного обогащения).

В отличие от правовых механизмов, используемых при работе с дебиторской задолженностью, в данном случае должны использоваться диаметрально противоположные по целям способы. То есть, если при работе со своими должниками одной из основных целей предприятия являются своевременное взыскание долга и получение адекватного возмещения убытков.

Рекомендуется следующий порядок разработки программ реструктуризации издержек:

— анализ состава и структуры издержек

— анализ направления расходования средств

— выявление не обоснованных расходов

— оценка возможностей сокращения издержек

— разработка мер по реструктуризации издержек

— оценка влияния мер по реструктуризации издержек на финансово-экономическое положение компании

— составление плана-графика мер по реструктуризации издержек

— составление прогнозной отчетности.

Читайте так же:  Возникновение и регистрация юридического лица

Для наиболее эффективной организации производства на предприятии рекомендуется внедрять современные системы управления издержками. Некоторые из них в кратце были рассмотрены в теме 2.

Аутсорсинг предполагает осуществление передачи бизнес функций или бизнес процессов сторонней организации.

В результате аутсорсинга аутсорсер может производить услуги, продукцию как для самого предприятия (ведение бухгалтерского учета, производство полуфабрикатов), так и обслуживать клиентов предприятия-заказчика (гарантийные мастерские).

Различают три вида аутсорсинга: производственный, аутсорсинг бизнес процессов, аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг). Производственный аутсорсинг- это, по существу, передача производственных процессов (части производственного цикла или всей технологической цепочки, в этом случаи аутсорсеры, как правило, являются дочерними компаниями предприятия заказчика). Аутсорсинг бизнес процессов предполагает передачу бизнес функций (бух. Учета, менеджмента персонала и т.п.) Аутсорсинг IT- переработку бизнес процессов, связанных с информационными технологиями (создание и ведение баз данных и т.п.).

К достоинствам аутсорсинга следует отнести снижение стоимости бизнес-процессов (в некоторых случаях, в основном, при производственном аутсорсинге), повышения качества выполняемых функций, возможность сосредоточится на основных целях. Тем не менее, есть у аутсорсинга и свои недостатки: риск утечки информации ( как правило, это у аутсорсинг связанный с передачей функции по управлению финансами), а так же высокая зависимость от аутсорсера ( опасна в условиях слабой конкуренции и негативно проявляется при недобросовестности аутсорсера).

Бюджетирование представляет собой процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный период или проект. И начинается бюджетиррование с организации новой финансовой структуры предприятия – с создания центров финансовой ответственности (далее ЦФО). По сути своей, ЦФО – это структурные подразделения, отвечающие за движение денежных средств. Как правило, выделяют четыре типа ЦФО:

— центры прибыли (профит-центры)

— центры расходов (центры затрат)

— центры инвестиций (венчур-центры)

Общая характеристика названных ЦФО представлена в таблице

Характеристика центров финансовой ответственности

http://studfile.net/preview/6163858/page:4/

Инструменты антикризисного управления

Понятие антикризисного управления

В условиях мирового финансового кризиса большинство работающих предприятий столкнулись с проблемами сокращение рынка сбыта, неплатежеспособностью и прекращением хозяйственной деятельности. Количество убыточных предприятий с каждым годом увеличивается. В связи с такой ситуацией возникает необходимость в сохранении действующих предприятий. Для этого руководителю необходимо проанализировать внутренние и внешние факторы, которые приведут предприятия к стабильности. Существуют традиционные методы и инструменты, благодаря которым разрабатывается план действий по улучшению ситуации.

В антикризисном управлении существует две группы инструментов:

  1. В первую группу входит мониторинг, диагностика финансовой деятельности.
  2. Во вторую группу входит планирование, организация мер по устранению кризисной ситуации.

В последнее время мониторинг на предприятиях осуществляется с использованием системы контроллинга. Данная система основана на постоянном наблюдении развития предприятия по методике зарубежных партнеров (нахождение слабых и сильных сторон).

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Инструменты реструктуризации предприятия

Для каждого предприятия необходимы особенные антикризисные подходы и инструменты. Для определения инструментов, которые будут задействованы, зависит форма использования:

  1. Оперативная реструктуризация направлена на решение особо острых экономических проблем в краткосрочном периоде. Основные задачи, которые стоят перед оперативной реструктуризацией: восстановление платежеспособности предприятия, благоприятные условия для привлечения инвесторов.
  2. Стратегическая реструктуризация основана на кардинальном преобразовании предприятия или полном его реформировании. При успешном применении стратегической реструктуризации увеличивается чистый поток стоимости предполагаемых доходов.

Окончательное решение по росту конкурентоспособности предприятия, которое находится в кризисном состоянии, является реструктуризация имущественного комплекса.

Предприятие может увеличить конкуренцию своего потенциала за счет обновления производственных мощностей, избавления от устаревшего оборудования (продажа).

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

В процессе антикризисного управления основное значение имеет платежеспособность предприятия. Работающие промышленные предприятия имеют возможность увеличить платежеспособность путем увеличения выручки от реализации готовой продукции и сокращением расходов.

Для реструктуризации долговых обязательств, прежде всего, необходимо провести переговоры с кредиторами об изменении условий погашения задолженности. В результате реструктуризации кредиторской задолженности, предприятие может увеличить платежеспособность, быть привлекательным для инвесторов, устранить факторы рисков.

Для решения поставленных задач в процессе реструктуризации используются следующие инструменты:

  • отсрочка обязательных платежей;
  • взаимозачет платежей;
  • списание задолженности, которая была;
  • изменение краткосрочных обязательств в долгосрочные обязательства;
  • перерасчет задолженности в вексельные обязательства.

Для поддержания платежеспособности предприятия необходимо обеспечить своевременное начисление долговых обязательств.

Видео (кликните для воспроизведения).

Устранение кризисной ситуации во многом зависят от использования антикризисных инструментов. Для эффективности антикризисных действий наиболее приемлемыми являются инструменты стратегической и оперативной реструктуризации.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что реструктуризация предприятия ускоряет процесс выхода предприятия из кризиса. Инструменты реорганизации способны поднять деятельность предприятия на высокий уровень.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

http://spravochnick.ru/antikrizisnoe_upravlenie/instrumenty_antikrizisnogo_upravleniya/

Реструктуризация как способ обеспечения устойчивости развития

Реструктуризация есть процесс адаптации внутренних структур компании, вне зависимости от ее масштабов и организационно-правовой формы, к постоянно меняющимся под влиянием различных факторов условиям существования и развития внешней среды. Реструктуризация обуславливается внешней средой, борьбой за выживание: необходимо постоянно оптимизировать свою внутреннюю организацию с целью достигнуть большей устойчивости развития, максимизировать экономический эффект при минимуме затрат [2].

Таким образом, ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности, эффективности и устойчивости предприятия. Однако поскольку реструктуризация – комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач [6]:

  • оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития (при необходимости оптимизация стратегии и политики компании);
  • реинжиниринг бизнес-процессов и, главным образом, процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;
  • обновление производственной базы;
  • переориентация организации на прибыльные сегменты рынка;
  • рациональное использование ресурсов компании;
  • оптимизация количественного и качественного состава персонала.
Читайте так же:  Смена генерального директора фнс

Многие российские организации, в частности крупные сырьевые компании, нуждаются в серьезной реструктуризации бизнеса. Налицо несоответствие системы управления, учета, мотивации персонала и корпоративной культуры современным рыночным тенденциям [5].

Для оптимизации бизнес-процессов и внедрения четко регламентированной организационной структуры, а также последующего подбора квалифицированных кадров компании необходимо комплексно оценить организацию своей деятельности.

В процесс реструктуризации компании входит процедура реорганизации, которая в узком смысле означает преобразование, переустройство организационной структуры и управления компанией.

Реорганизация предприятия проводится по следующей схеме:

  • внешнее управление имуществом должника и санация, если предприятие признано банкротом, а структура его баланса – неудовлетворительной;
  • повышение эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия, проводимая по инициативе компании;
  • принудительно, по решению федеральных антимонопольных органов, если коммерческие и некоммерческие организации, осуществляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение и совершили два нарушения антимонопольного законодательства и более.

В соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. Согласно Гражданскому кодексу РФ, формами реорганизации являются слияние, присоединение, разделение, выделение, выведение, преобразование. Тем же кодексом и Законом РФ «Об акционерных обществах» [1] предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица. Необходимым этапом реорганизации является оформление передаточных актов и разделительных балансов. И те и другие должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая обязательства, оспариваемые сторонами.

Процесс реструктуризации можно разбить на несколько этапов. Заслуженный деятель науки, специалист в области стратегического менеджмента и комплексного изучения конкурентоспособности компании Р. А. Фатхутдинов предложил принципиальную схему реструктуризации организации (см. рисунок) [5].

На начальном этапе проводится комплексная диагностика текущего состояния организации, анализируется влияние внешней и внутренней сред на предприятие. На основе полученных результатов определяются направления реструктуризации. После выбора направлений составляется предварительный план мероприятий, составляется прогноз реструктуризации предприятия. Вырабатывается подробный поэтапный план, а именно механизм реализации программы реструктуризации с указанием сроков проведения мероприятий. Завершающим этапом является анализ эффективности проведенной реструктуризации компании [4].

В результате реализации проекта реструктуризации компании и использования основных финансовых инструментов повышения конкурентоспособности компании в течение одного-двух лет должны быть достигнуты следующие результаты:

  • завоевание лидерских позиций в выделенных стратегических сегментах рынка (за счет качества, цены, параметров продукции, услуг, сервиса и т. п.);
  • снижение затрат организации по основной продукции за счет выделения излишних производственных мощностей;
  • повышение качества готовой продукции и ее потребительских свойств;
  • оптимизация основных процессов (закупок, производства, поставок);
  • внедрение прозрачной, ориентированной на рынок системы управления;
  • формирование ответственности за достижение вышеуказанных результатов и мотивации сотрудников к их достижению.

Положительным примером реструктуризации в нефтяной отрасли может служить реструктуризация ОАО «Татнефть» в 2003–2008 годах [8]. Предпосылкой реструктуризации ОАО «Татнефть» послужили высокие затраты ресурсов, низкая производительность труда и недостаточный уровень качества исполнения услуг по сравнению со специализированными организациями, находящимися в отрасли. Сложившаяся ситуация требовала кардинальных решений. На фоне сложных условий добычи нефти для повышения уровня доходности компании необходимы снижение удельных затрат на единицу продукции, повышение производительности труда персонала, а также эффективности использования основных фондов и других материальных ресурсов.

Решением стала реструктуризация. С ее помощью было обеспечено совершенствование организационной и производственной структуры ОАО «Татнефть». Планомерную работу по реструктуризации и развитию сервисного обслуживания начали в 2002 году. Из состава компании вывели подразделения, занимавшиеся непрофильными и вспомогательными видами деятельности, на их базе созданы специализированные сервисные предприятия. В 2005–2007 годах акционерное общество продолжило специализацию сервиса путем формирования отдельных управляющих компаний (УК): УК ООО «Татнефть-МехСервис», УК ООО «ТНГ-Групп», УК ООО «Главнефтегазстройсервис», УК ООО «Татнефть-ТрансСервис», УК ООО «Татнефть-ТрубопроводСервис», а также ООО «Татнефть-Энергосервис», ООО «Татспецтранспорт». Итогом реструктуризации стали повышение производительности труда и прозрачности компании, эффективность использования промышленных мощностей, а главное, концентрация управленческих ресурсов на нефтегазодобыче как основном виде деятельности.

Проведение преобразований позволило не только оптимизировать структуру компании, но и создать конкурентную среду в сфере сервисных услуг. Сейчас все подрядчики поставлены в равные условия. Сложился рынок, и нефтегазодобывающее управление как заказчик может выбирать услуги, приемлемые по цене и качеству. Кроме того, в ходе реструктуризации произошла оптимизация имущественного комплекса. В результате высвобождения производственных площадей появилась возможность сократить затраты путем консервации, реализации, сдачи в аренду производственных площадей.

В целом реорганизация ОАО «Татнефть» отражается на ключевых показателях деятельности. Так, производительность труда в расчете на одного работника увеличилась с 432 т/чел. в 2002 году до 647 т/чел. в 2007 году. Таким образом, реструктуризация явилась эффективным решением задачи совершенствования системы организации производства и дальнейшего укрепления финансово-экономического состояния ОАО «Татнефть».

Процесс реструктуризации зачастую болезненный, но необходимый процесс регулирования, который позволяет предприятию восстановить эффективность и конкурентоспособность. Кроме того, он требует значительных затрат, так как нужно привлечь большой объем инвестиций для модернизации производственных мощностей, осуществления крупных имущественных сделок и пр.

Реструктуризацию предприятия следует проводить сверху вниз – от целей предприятия к работам, благодаря которым реализуется алгоритм достижения поставленных целей. В противном случае реструктуризация бессмысленна, или проводимые мероприятия представляют собой не реструктуризацию, а нормальный и необходимый для сохранения и устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация – это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. При реализации данного процесса нужно учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо только при наличии четко определенных целей, концепции реструктуризации, понимании каждого ее этапа и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Читайте так же:  Заполнить документы на регистрацию ооо

Список литературы:

2. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. 256 c.

3. Белоусов П. В. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2007. 26 с.

4. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.

5. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Маркет ДС, 2008. 432 с.

6. Хомяченкова Н. А. Автореферат: Механизм интегральной оценки устойчивости развития промышленных предприятий: Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2011. 21 с.

7. Шимоханская Т. В. Совершенствование методологии учетно-аналитического обеспечения устойчивого развития организации: Автореф. дис. … д-ра экон. наук. Йошкар-Ола, 2011. 36 с.

http://www.cfin.ru/management/strategy/change/restructurisation.shtml

Инструменты реструктуризации промышленных комплексов госкорпораций

Мешалкин Валерий Павлович, член-корреспондент РАН, доктор технических наук, профессор, Директор Международного института логистики ресурсосбережения и технологической инноватики Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Россия

Авраменко Николай Григорьевич, главный аналитик ЗАО «УК Уралсиб», Россия

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

В настоящее время государственный сектор является главным элементом экономики России, и в ближайшие годы данная ситуация существенно не изменится. Одним из важных факторов совершенствования механизмов управления государственным сектором экономики является поиск и использование новых эффективных форм управления деятельностью институтов и организаций, входящих в его состав. Одной из таких организационно-управленческих форм является институт государственных корпораций (ГК).

Государственные корпорации сегодня

Теоретические вопросы построения и функционирования государственного сектора экономики широко освещены в работах российских и зарубежных авторов. Академик Львов Д.С. указывал на необходимость радикального вмешательства государства в экономику, особенно в области развития инновационного потенциала и модернизации экономики [1]. Академик Ивантер В.В. так же положительно отзывается о роли государства в экономике, предлагая при этом использовать во многом схожий с ГК организационный механизм – активное вхождение государства в те отрасли, в которые не вкладывается частный капитал [2]. Схожую позицию занимает член-корр. РАН Гринберг Р.С. [3], по мнению которого усилия государства должны быть направлены на устранение возникших в экономике диспропорций, формирование конкурентной среды и создание предпосылок для устойчивого экономического роста.

Тем не менее, исследования в области функционирования ГК, а также механизмов повышения их эффективности, хотя и являются весьма актуальными, в основном носят слишком общий характер.

Кроме того, исследователи зачастую не учитывают особенностей организационно-правового статуса ГК, а также специфики их производственной и технологической деятельности, что приводит к односторонним выводам относительно отсутствия перспектив развития ГК.

К основным недостаткам, обусловленным организационно-правовым статусом ГК, можно отнести: нечеткость организационно-правового статуса; неточность целей создания и функционирования; несовершенство законодательного обеспечения деятельности ГК; имущество ГК не принадлежит государству; слабый контроль за деятельностью ГК со стороны государства; отсутствие общественной прозрачности в деятельности ГК.

Основные направления по совершенствованию организационно-правового обеспечения деятельности ГК (см. табл. 1 на с. 12) – это формулировка четких и конкретных целей деятельности ГК, критериев оценки и закрепление их в законодательном порядке; совершенствование правовой базы, прежде всего, на уровне гражданского права; разграничение функций ГК и государства; анализ возможности изменения организационно-правовой формы действующих ГК.

Недостатки текущего нормативно-правового обеспечения ГК
и предложения по их совершенствованию

Реструктуризация госкорпораций и комплексный аудит

Организационная структура большинства ГК и входящих в их состав промышленных комплексов требует реструктуризации. Понятие «реструктуризация» широко трактуется современными исследователями. Так, в работе Гохана Патрика А [4] реструктуризация корпораций определяется как распродажа активов. В работе Перевалова Ю.В. [5] под реструктуризацией понимаются процессы структурных изменений в сферах имущественного комплекса, системы управления, повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства.

В качестве основных аналитических инструментов реструктуризации промышленных комплексов ГК нами предлагаются процедуры организационно-управленческого, организационно-технологического и финансового аудита. Кратко изложим сущность процедур комплексного аудита.

Организационно-управленческий аудит – это аналитический инструмент, используемый для определения возможности реализации прав собственника на предприятиях промышленного комплекса. В работе Попова Е.В. [6] предложена классификация предприятий госсектора по степени организационно-экономического влияния собственника на их деятельность, которая применима и для предприятий, входящих в состав промышленного комплекса ГК (см. табл. 2 ниже).

Классификация предприятий по степени
организационно-экономического влияния ГК на их деятельность

Для дальнейшего рассмотрения отбираются лишь те предприятия, на которых возможно доведение пакета владения до контрольного.

Отдельно в процедуре организационно-управленческого аудита необходимо учитывать такой важный фактор как градообразующая роль предприятия, так как в случае ликвидации такого предприятия в регионе возможно значительное повышение социальной напряженности.

Процедура организационно-технологического аудита включает два этапа:

1) проверка системы управления производством, качества и конкурентоспособности применяемых промышленных технологий;

2) оценка конкурентоспособности выпускаемой продукции и рынков сбыта.

На каждом из этапов производится оценка предприятия по показателям с учетом весовых коэффициентов (см. рис. ниже).

Читайте так же:  Изменения уставного капитала акционерного общества

Рис. Блок-схема процедуры организационно-технологического аудита

Правила принятия управленческих решений

Основная задача финансового аудита – выявление нерентабельных предприятий и исключение их из структуры промышленного комплекса ГК.

Для этой цели предлагается использовать сводную критериальную матрицу финансового состояния предприятий промышленного комплекса по критериям «прибыльность – режим функционирования на рынке» (см табл. 3 на с. 15), позволяющую без детального рассмотрения финансовых планов предприятий дать качественные рекомендации по возможному развитию предприятий, составляющих промышленные комплексы.

Сводная критериальная матрица финансового состояния

Таким образом, предлагаемая нами матрица позволяет без детального рассмотрения финансовых планов дать качественные рекомендации по возможному развитию предприятий, составляющих промышленные комплексы ГК, в виде следующих правил принятия управленческих решений вида «если (…), то (…)»:

1. Если (предприятие работает в зоне IV, имея при этом предприятия-дублеры в зоне I), то (предприятие должно быть исключено из структуры).

2. Если (предприятие из зоны IV не имеет дублеров в зоне I, а производимая им продукция необходима для обеспечения социальных функций или национальной безопасности), то (предприятие переводится в зону VI, то есть в зону государственной монополии).

3. Если (предприятие попало в зону V), то (предприятие должно быть исключено из структуры, так как является монополистом).

4. Если (продукция предприятия, оказавшегося в зоне V, является уникальной для обеспечения социальных функций или национальной безопасности), то (предприятие должно быть переведено в группу VI).

Заключение

Таким образом, авторами разработаны аналитические инструменты реструктуризации промышленных комплексов ГК, отличающиеся использованием процедур комплексного организационно-управленческого, организационно-технологического и финансового аудита промышленных комплексов ГК, что позволяет всесторонне количественно оценить фактическое состояние и объективную необходимость совершенствования их деятельности.

На основе данных аналитических инструментов могут быть разработаны практические методические материалы для различных консультационных и аудиторских организаций, проводящих работы по заказу руководства действующих ГК, таких как: «Ростехнологии», «Росатом», «Роснанотех» и др.

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

Опубликовано в журнале


Российское предпринимательство
Индексируется РИНЦ
Импакт-фактор РИНЦ: 0,509

http://creativeconomy.ru/lib/6655

Инструменты оценки эффективности реструктуризации предприятий оборонно-промышленного комплекса

Осипенко Владимир Борисович, аспирант Института естественных и гуманитарных наук (Сибирский федеральный университет), Россия

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

Оборонно-промышленный комплекс сегодня находится в стадии активной реструктуризации. В этих условиях актуальным становится разработка инструментов, которые позволят оценить эффективность ее проведения. Для решения данной проблемы важно, в первую очередь, определить, что представляет собой реструктуризация.

В рамках исследования существующих подходов к определению понятия реструктуризации, содержащихся как в официальных документах, так и в научно-методической литературе, была проведена систематизация дефиниций на основании следующих признаков:

‑ условия проведения реструктуризации;

‑ критерий эффективности реструктуризации.

По результатам исследования были сделаны следующие выводы:

1. объекты реструктуризации не указаны или ограничены;

2. отсутствует указание на цели реструктуризации или указываются частные цели;

3. не указан критерий эффективности проведения реструктуризации;

4. из большинства определений не вытекает ответ на вопрос – реструктуризация осуществляется при развитии предприятия, или при его функционировании;

5. четко не определено, какие объективные причины или мотивы побуждают ту или иную структуру осуществлять реструктуризацию, и в чем заключается ее необходимость в целом.

Принимая во внимание результаты выполненного анализа, а также исходя из особенностей объекта исследования (ОПК), под реструктуризацией предлагается понимать целенаправленное изменение элементов хозяйственной системы и/или связей между ними с целью повышения эффективности функционирования и/или развития хозяйственной системы в изменившихся внешних и/или внутренних условиях на основе максимизации стоимости бизнеса.

Таким образом, в качестве объекта реструктуризации предлагается понимать элементы и связи между ними. Выделенная цель реструктуризации – повышение эффективности, причем как функционирования, так и развития предприятия. В качестве критерия повышения эффективности предлагается применять максимизацию стоимости бизнеса.

Для оценки эффективности реструктуризации необходимо определить критерии, которые определяют условия ее осуществления с учетом специфики объекта. Выделенные и систематизированные в рамках проведенного исследования факторы, подлежащие учету, касаются всех сфер деятельности хозяйствующего субъекта и представлены следующими основными группами:

‑ непрофильные и вспомогательные направления деятельности;

‑ научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);

Систематизация данных факторов была произведена по следующим признакам:

‑ источник влияния (внешний, внутренний);

‑ подверженность регулированию (регулируемый, нерегулируемый);

‑ характер информации (детерминированный, неопределенный, стохастический);

С привлечением специалистов была осуществлена систематизация факторов, определяющих эффективность реструктуризации предприятий ОПК. В результате был сделан вывод о необходимости учета неопределенности при анализе эффективности реструктуризации, используя в качестве инструмента оценку стоимости бизнеса, возникающего при реструктуризации.

Неопределенность, в большей степени, характерна для факторов из таких групп как «маркетинг», «НИОКР», а также «финансы». При этом, если маркетинг и финансы, в основном, представлены внешними факторами, то НИОКР – внутренними.

Результаты проведенной систематизации также позволили выявить неоднозначность суждений и выводов по факторам, что говорит о неоднородности исследуемых объектов реорганизации и, соответственно, о необходимости разработки типологии реструктуризации предприятий ОПК на базе основных признаков (таблица 1).

Типология реструктуризации предприятий ОПК с точки зрения бизнеса, возникающего при реструктуризации

Видео (кликните для воспроизведения).

http://creativeconomy.ru/lib/2494

Инструменты реструктуризации предприятий
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here