Основные направления аудита кадровых процессов

Сегодня мы постараемся раскрыть тему: "Основные направления аудита кадровых процессов". Уточнить актуальность информации на 2020 год, а также задать интересующие вопросы вы можете дежурному юрисконсульту.

Аудит кадровых процессов

Организационно-кадровый аудит

— Что это за спешка?

— Мы гонимся за Козленком, — ответила Корова, задыхаясь от быстрого бега.

— Он нас считает, — заныл Телёнок.

— А ему никто не дал такого права. Уф-ф! — проревел Бык.

— А как же он это делает? — спросил Конь, увязываясь за остальными.

А. Прейсен. Про козленка, который умел считать до десяти

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводит­ся с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии биз­неса, разработки программы реформирования организации и кадрового обес­печения процесса реструктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы — направления деятельности организа­ции по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровыйаудит, важно понять, какие направления деятель­ности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представле­но в табл. 13.2.

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и по­строить механизм мониторинга кадровых процессов.

Таблица 13.2

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

• процесс профессионального развития;

• процессы внутрифирменной коммуникации

1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот пока­затель может быть принят за нулевую точку шкалы профессио­нального развития (рис. 13.1);

Профессионализация

Специализация

Депрофессионализация

Рис. 13.1. Шкала профессионального развития

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универса­лизма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы про­фессионального развития.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в облас­ти кадровых процессов, необходимо проанализировать следую­щие индикаторы процессов профессионализации:

преобладание специализации или универсализации;

• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов ре­шения задач или необходимостью выработки новых, творче­ских решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основа­ниях либо кооперации, либо конкуренции.

2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает воз­можность оценить характерные для организации схемы обще­ния, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организа­ции, следует проанализировать (рис. 13.2):

Коммуникация для взаимодействия Спонтанность процессов коммуникации Объектность коммуникации – ориентация на партнера
Неочевидные показатели внутриорганизационной коммуникации
Коммуникации для трансляции Нормированность процессов коммуникации Предметность коммуникации – ориентация на решение задач деятельности

Рис. 13. 2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

• существующие нормы в области внутрифирменной коммуни­кации, оценить степень его формализованности или спон­танности;

• доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, воз­можность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

3. Анализ процессов управления организацией дает возмож­ность оценить тенденции развития системы управления и по­зицию персонала по отношению к процедурам принятия управ­ленческих решений. Необходимо проанализировать (рис. 13.3):

• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

• какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авто­ритарные или демократические методы управления;

• как размещена структура управления, преобладают тенден­ции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персо­нала в подготовку и экспертизу решений.

Преобладает стратегическая ориентация на развитие Преобладают демократические методы управления Преобладают методы децентрализованного управления
Неочевидные показатели управленческих процессов
Преобладает стратегическая ориентация на функционирование Преобладают авторитарные методы управления Преобладают методы централизованного управления

Рис. 13.3

Проанализировав данные, описывающие параметры кадро­вых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности иден­тифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тен­денцию развития кадрового потенциала (рис.13.4).

Рис. 13.4. Тенденция развития кадрового потенциала

В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потен­циала, который формируется в организации.

Читайте так же:  Финам акции татнефть привилегированные

Дата добавления: 2014-12-08 ; Просмотров: 479 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

http://studopedia.su/13_110432_audit-kadrovih-protsessov.html

Кадровый аудит

Что такое кадровый аудит?

Основой любого вида аудита является контроль.

Кадровый аудит – комплексная независимая проверка оценка состояния человеческих ресурсов, а также систем работы с персоналом Вашего предприятия. Кадровый аудит можно проводить в любое время и в тех объемах, которые будут Вами установлены.

Содержание и процедуры кадрового аудита не регламентируются законодательно, а значит, Вы можете при заключении договора с нашей компанией составить программу аудита, исходя из первоочередных целей Вашего предприятия и специфики его деятельности.

Цель проведения кадрового аудита — диагностика настоящего состояния человеческих ресурсов и эффективности функционирования системы управления персоналом на предмет соответствия стратегии, целям и задачам, стоящим перед Вашим предприятием, выявление зон риска и зон развития.

Когда необходимо провести кадровый аудит?

  • если Ваше предприятие формирует систему кадрового резерва и Вам необходимо знать уровень кадрового потенциала Вашего предприятия.
  • если Ваше предприятие стремительно развивается и штат сотрудников бесконтрольно растёт и Вам необходимо оптимизировать штатную численность, штатную структуру и функциональные связи.
  • если на Вашем предприятии наблюдается сбой системы принятия управленческих решений и Вам необходимо повысить управляемость предприятия.
  • если Ваше предприятие находится в «режиме конфликтных ситуаций» и Вам необходимо диагностировать формальные и неформальные взаимодействия между сотрудниками, выявить источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций на предприятии и определить точки развития сопротивления изменениям.
  • если показатели текучести персонала на Вашем предприятии приближаются к 30-35% и Вам следует оценить динамику и причины движения персонала, выявить состояние дисциплины труда, определить ключевые потоки перемещения персонала внутри предприятия.
  • если системы управления персоналом Вашего предприятия устарели и Вам необходимо привести их в соответствие с целями и задачами развития предприятия.
  • если решается вопрос и приобретении Вашего предприятия или его целевого инвестирования и Вам необходима комплексная и независимая оценка ресурсов предприятия.
  • если Вы недовольны темпами роста бизнеса или снижением показателей и Вам требуется проанализировать производительность труда.
  • если на Ваше предприятие приходит новая команда топ- менеджеров с новым видением развития бизнеса и Вам необходимо зафиксировать настоящее, текущее положение дел на предприятии.

Какие направления кадрового аудита есть?

Аудит персонала предприятия – это оценка кадрового потенциала, возможности его воспроизводства и использования. Оценка соответствия уровня стратегических компетенций предприятия кадровому потенциалу. Оптимизация кадрового состава предприятия. Анализ результативности труда.

Правовой аудит трудовых отношений – характеристика документационного обеспечения трудовых отношений на предприятии. Анализ соблюдения трудового законодательства РФ.

Аудит системы управления персоналом — анализ эффективности организационной и функциональной структур и определение их соответствия стратегии развития предприятия.

Аудит финансово-экономического аспекта трудовых отношений – анализ расходов на систему управления персоналом предприятия, в том числе, на оплату и стимулирование персонала, а также проверка соблюдения норм налогового законодательства в сфере трудовых отношений.

Аудит социально-трудовых отношений – анализ мотивационной сферы, социально-психологического климата, степени удовлетворённости персонала предприятия.

Аудит кадровых процессов — определение эффективности каждого из направлений деятельности по управлению персоналом.

Какие кадровые процессы могут быть на предприятии?

  • Формирование кадровой политики – анализ текущей кадровой политики на соответствие стратегии развития предприятия, анализ эффективности подходов, используемых для достижения целевых задач предприятия.
  • Планирование потребности в человеческих ресурсах – анализ целевых задач будущих периодов, условий и перспектив развития направлений бизнеса предприятия.
  • Поиск персонала – анализ источников, форм, видов поиска трудовых ресурсов, анализ затрат на привлечение персонала на вакантные должности.
  • Отбор и наём персонала – анализ технологий, инструментов, методов оценки кандидатов, анализ должностных профилей.
  • Адаптация персонала и контроль прохождения испытательного срока – анализ технологий, инструментов, методов оценки сотрудника, находящегося на испытательном сроке, оценка эффективности процедур адаптации. Анализ затрат на адаптацию персонала.
  • Обучение и развитие персонала – анализ целей, планов, форм обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения. Анализ затрат.
  • Оплата и стимулирования труда – анализ структуры оплаты труда, структуры льгот, надбавок и компенсаций на соответствие производительности и прибыльности предприятия.
  • Оценка эффективности деятельности персонала — анализ подходов, методик и инструментов оценки, результатов и решений, принятых по итогам оценки. Анализ затрат.
  • Кадровый резерв – анализ целей, задач, подходов к формированию кадрового резерва. Анализ затрат.
  • Удовлетворённость персонала, мониторинг психологического климата – анализ метода оценки удовлетворенности, социальной напряжённости, корпоративной культуры

Аудит структур — анализ эффективности функционирования системы в целом и взаимодействия её частей.

Какие параметры структуры аудируем?

  • Жизненный цикл предприятия – анализ целей и задач на соответствие стадии развития предприятия. Анализ видения необходимых преобразований, последовательности и целенаправленности изменений.
  • Иерархия подчинения – анализ порядка подчиненности, принятого на предприятии, организации подразделений в иерархической структуре, системы делегирования полномочий.
  • Схема принятия управленческих решений – анализ структуры управления, анализ управленческих решений по различным основаниям (сроки, контроль, вариативность, стиль, детерминация и т.п.). Оценка правомочности различных субъектов, их возможности участия в разработке и реализации управленческих решений.
  • Корпоративная культура предприятия – анализ элементов корпоративной культуры, таких как: система коммуникаций, модели поведения, принятые на предприятии; приятая символика, ритуалы, организационные табу.
Читайте так же:  Штраф за обязательный аудит в году

Вы наверняка обратили внимание, что отдельные направления кадрового аудита присутствуют в виде элементов при проведении аудита финансовой отчетности, управленческого аудита и аудита системы менеджмента качества предприятия.

Кадровый аудит может быть как внешним, так и внутренним — в зависимости от того, кто его осуществляет. Внешний аудит выполняют эксперты компании A-Range Solutions, внутренний проводится аудиторами Вашего предприятия – сотрудниками, обладающими уровнем экспертной компетентности и имеющие соответствующие полномочия для проведения проверки.

В большинстве случаев при проведении кадрового аудита по комплексной, «расширенной» программе, мы рекомендуем Вам привлекать внешних экспертов — консультантов для объективной оценки системы управления персоналом Вашего предприятия, которая также позволит отойти от устоявшихся взглядов и привычек, сформировавшихся на предприятии.

Что в результате проведения кадрового аудита?

По итогам кадрового аудита у Вас будет чёткое понимание:

  • комплексной ситуации, стратегических ошибок, зон риска и зон развития системы управления человеческими ресурсами
  • эффективности структуры управления предприятия
  • уровня кадрового потенциала и соответствия его целевым задачам Вашего предприятия
  • потребности в персонале, потребности в обучении и развитии персонала
  • степени соответствия существующей штатной численности и структуры стоящим перед предприятием задачам
  • эффективности распределения функциональной нагрузки в структурных подразделениях
  • источников и причин социальных проблем, возникающих на Вашем предприятии, лояльности сотрудников к предстоящим переменам
  • уровня компетентности управляющего состава предприятия
  • уровня производительности труда и зарплатоёмкости продукции

Вы получите список выявленных ошибок, заключение по оценке рисков и рекомендации по их устранению.

Отчёт по результатам кадрового аудита представляет собой не только описательную часть, но, что важно, результаты выражаются и в цифрах. Использование количественных показателей обеспечит Вам объективность и непредвзятость оказанной нашей компанией услуги.

Как проходит кадровый аудит?

Стандартный список работ, которые проводят наши эксперты-консультанты в ходе проведения кадрового аудита:

http://a-range.ru/kadrovyj-audit

Аудит службы управления персоналом

Роль аудита в управлении мотивацией к труду

Кароч, будешь плохо работать и аудитор об этом прознает – мигом вылетишь с работы. Мотивирует.

Целью аудита службы управления персоналомявляется определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом.

Основной объект аудиторского анализа – служба управления персоналом – это специализированное структурное подразделение в системе управления организацией, призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией. Как правило, она включена в систему общего руководства организацией, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что, с одной стороны, она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны, самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.

Аудит службы управления персоналом включает четыре основных направления и проводится в несколько этапов.

1. Оценка типа кадровой службы на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников и др.

При проведении аудита службы управления персоналом следует учесть, что в практике работы современных организаций существует несколько вариантов ее деятельности. Принято различать прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный типы кадровой службы. Тот или иной тип говорит об уровне организационного развития службы, составе ее основных функций и степени их реализации, а также определяет отношение руководства к деятельности по управлению персоналом в организации. Знание этого позволяет судить об общем уровне развития системы управления персоналом. Например, традиционный тип кадровой службы обычно представлен в организации отделом кадров, который часто подчинен заместителю директора по общим вопросам. Такой отдел выполняет ограниченное число функций управления персоналом, связанных с приемом и увольнением работников, их учетом, а также предоставлением информации о персонале внешним субъектам. Это говорит о невысоком уровне развития данной подсистемы управления организацией и существенных резервах роста ее эффективности и развития.

Установить тип кадровой службы можно с помощью следующих показателей:

1. Уровень централизации управления персоналом:

количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности), например, в крупных компаниях в управлении персо-налом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и за-работной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др.;

наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом, в отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.

2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации; например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.

Читайте так же:  Имущественные и неимущественные права акционеров

3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и статус службы.

4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации.

Оценка деятельности службы высшим руководством проводится по следующим критериям:

степень участия в достижении целей организации (качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.); величина вклада в полученные результаты работы организации за период);

качество информации, выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);

эффективность использования кадрового бюджета;

мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.

Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии:

количество обращений в службу работников;

быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации;

качество консультаций по кадровым вопросам;

доверительность взаимоотношений с работниками;

готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.

5. Статус и место службы в организационной структуре:

уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации;

статус подразделения (лица), которому подчиняется служба;

объем фактической власти и полномочий;

соответствие роли службы управления персоналом уровню развития организации.

Видео (кликните для воспроизведения).

2. Оценка уровня эффективности управленческой деятельности службы управления персоналом, под которой понимается выполнение функций общего управленческого характера (планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом).

От того, как организовано выполнение данных функций, зависит результат управленческой деятельности. Например, часто руководство компании стремится контролировать работу по управлению персоналом, но при этом сталкивается с трудностями в выборе критериев оценки, норм и стандартов управления персоналом. Такое положение свидетельствует об отсутствии концепции и стратегии управления персоналом.

На этом этапе необходимо проанализировать:

1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей:

наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с планами развития организации;

закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;

количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;

участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;

фактический уровень исполнения планов и бюджетов.

2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:

наличие и качество должностных инструкций специалистов службы;

уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;

уровень организации и технической вооруженности труда сотрудников службы;

уровень организации коммуникаций между подразделениями по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.);

трудоемкость реализации функций управления персоналом;

меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.

3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:

уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы;

уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.

4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом:

наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля;

виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);

наличие графиков контрольных мероприятий;

наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);

закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями;

факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований;

наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.

3. Оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом. При этом оценивается качество проектирования внутренней структуры службы, степень ее централизации. Например, некоторые крупные предприятия практикуют закрепление функций управления персоналом за различными подразделениями (отделом кадров, от-делом труда и заработной платы, центром подготовки рабочих, социологической службой и др.), которые не входят в единую службу, что часто приводит к неисполнению или дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности действий, а также дополни-тельным затратам.

Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев:

соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития; это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы;

уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы;

соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ;

наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии;

наличие планов развития службы управления персоналом и др.

4. Оценка уровня квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом, который существенным образом влияет на качество выполнения работы. При анализе используются следующие критерии и показатели:

Читайте так же:  Конвертация привилегированных акций в облигации

1. Образовательный уровень специалистов службы:

соответствие профиля образования выполняемой работе.

соответствие уровня образования выполняемой работе.

2. Стаж работы в организации.

3. Возрастная структура работников службы.

4. Наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями, например, таких качеств, как способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техники публичного выступления и т.д.

5. Частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний.

6. Уровень мотивации труда сотрудников службы.

Аудит кадрового делопроизводства

направлен на проверку соответствия ведения кадровой документации организации нормам трудового законодательства и иных правовых актов, обязательных для исполнения на территории РФ, выявление и исправление допущенных нарушений, а также предотвращение негативных последствий этих нарушений. Помимо этого проверяется качество основных документов, регламентирующих работу персонала.

Заключительный этап кадрового аудита – оформление отчета о его проведении. Отчет составляется в свободной форме, разработанной аудитором или непосредственно организацией. В нем должны быть отражены данные о текущем состоянии кадрового делопроизводства, о выявленных недостатках, о рекомендуемых мерах для их устранения и установлено, достигнуты ли цели аудита.

Дата добавления: 2017-01-13 ; Просмотров: 2968 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

http://studopedia.su/20_77713_audit-sluzhbi-upravleniya-personalom.html

Основные направления кадрового аудита организации

Главная цель кадрового аудита – оценить кадровый состав и потенциал организации и установить, отвечают ли они целям и стратегиям развития предприятия.

Кадровый аудит охватывает все направления деятельности компании, связанные с персоналом, а именно:

Эффективность кадрового аудита напрямую зависит от профессионализма и опыта выполняющих его специалистов. Если вы хотите, чтобы кадровые процессы в вашей организации были проанализированы в полном объеме или осуществлялось ведение кадрового делопроизводства, обращайтесь в компанию «Гранит-Консалтинг».

http://kg-gk.ru/articles/osnovnye-napravleniya-kadrovogo-audita-organizacii

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА ПЕРСОНАЛА

РАЗДЕЛ 2 «ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОГО АУДИТА В РАЗНЫХ ТИПАХ ОРГАНИЗАЦИЙ»

ТЕМА 1 «ЦЕЛИ КАДРОВОГО АУДИТА В ОРГАНИЗАЦИИ»

ПОНЯТИЕ «КАДРОВЫЙ АУДИТ»

Кадровый аудит в организации – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала.

Реализация такой системы позволяет выявить соответствие кадрового потенциала целям и стратегии развития персонала и в целом организации. Также применение такой системы создает возможности для оценки соответствия деятельности работников и структур, осуществляющих управление ими.

Проведение кадрового аудита позволяет дать оценку существующей нормативно-правовой базе и выявить степень ее соответствия целям, задачам и существующим проблемам, существующим в управлении персоналом.

Применение соответствующих методов кадрового аудита позволяет оценить эффективность кадровой работы, выявить причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Кадровый аудит – один из наиболее сложных видов работы, требующий различных профессиональных компетенций: знания кадровой политики, а также различных методов аудита, в том числе экспертизы, приемов консультирования руководителей и работников.

Объект кадрового аудита – это трудовой коллектив организации, а также различные характеристики его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.

Главная цель осуществления такового вида аудита – это оценка эффективности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

Сущность кадрового аудита — оценка соответствия кадрового потенциала организации ее стратегическим целям и стратегии развития персонала; диагностика причин возникновения проблем, связанных с отклонениями в трудовой деятельности персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения. И, наконец, реализация кадрового аудита предполагает формулирование конкретных рекомендаций для руководителей организации и службы управления персоналом.

Предметом кадрового аудита являются все составляющие кадровой политики, ее направлений и технологий.

Есть разные виды кадрового аудита: внешний аудит, независимый от руководства организации, и внутренний. Основные принципы внешней аудиторской проверки состояния персонала: это профессионализм и независимость аудиторов, честность и · объективность в принятии решений, подготовке заключений и рекомендаций, достоверность информации, с которой они работают. Основой для подготовки заключений и рекомендаций, прежде всего, должно быть действующее законодательство, его сопоставимость с международным правом.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Основные направления кадрового аудита персонала следующие. Это оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала. Результатом этого направления аудита могут быть выводы по следующим характеристикам состояния персонала:достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии со стратегией развития организации. Для этого оценивается фактический состав работников, профессионально-квалификационные особенности персонала.

Следующее направление — диагностика в целом кадровой политики, направлений кадровой работы, процессов и процедур, применяемых в управлении персоналом, а также оценка их эффективности.

При оценке функционирования кадровой политики оцениваются ее текущее состояние, степень ее согласованности с целями организации, стратегией развития, оценка связи этого вида политики со спецификой деятельности организации и факторами внешней среды. Для этого оцениваются нормативные правовые документы, регламентирующие реализацию кадровой политики в организации: приказы, положения, должностные инструкции, программы, отчеты о движении кадров, результатах аттестации, профессионального обучения и т.п.

При оценке такого направления кадровой политики как планирование персонала оцениваются существующие ресурсы, их соответствие целям и перспективам развития организации, далее оцениваются будущие потребности в персонале. Также анализируются штатное расписание и изменения, происходящие в состоянии кадрового потенциала организации. Например, может быть дана оценка текучести кадров. При этом аудитор может использовать количественные методы, в том числе статистический анализ, например, установить коэффициент соотношения списочного состава к числу ежегодно увольняющихся.

Читайте так же:  Между кем рассматривает споры арбитражный суд

Аудит использования персонала предполагает анализ уровня занятости персонала, условий, способствующих стабильности состава работников. В процессе аудита использования персонала могут быть отдельно изучено состояние в конкретных демографических группах, имеющихся в организации: например, занятость женщин или молодежи, лиц предпенсионного возраста. При проведении этого вида аудита можно использовать аналитические записки по результатам высвобождения работников, а также статистические данные, записи собеседований увольняющихся работников.

http://poisk-ru.ru/s4368t7.html

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА ПЕРСОНАЛА

РАЗДЕЛ 2 «ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОГО АУДИТА В РАЗНЫХ ТИПАХ ОРГАНИЗАЦИЙ»

ТЕМА 1 «ЦЕЛИ КАДРОВОГО АУДИТА В ОРГАНИЗАЦИИ»

ПОНЯТИЕ «КАДРОВЫЙ АУДИТ»

Кадровый аудит в организации – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала.

Реализация такой системы позволяет выявить соответствие кадрового потенциала целям и стратегии развития персонала и в целом организации. Также применение такой системы создает возможности для оценки соответствия деятельности работников и структур, осуществляющих управление ими.

Проведение кадрового аудита позволяет дать оценку существующей нормативно-правовой базе и выявить степень ее соответствия целям, задачам и существующим проблемам, существующим в управлении персоналом.

Применение соответствующих методов кадрового аудита позволяет оценить эффективность кадровой работы, выявить причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Кадровый аудит – один из наиболее сложных видов работы, требующий различных профессиональных компетенций: знания кадровой политики, а также различных методов аудита, в том числе экспертизы, приемов консультирования руководителей и работников.

Объект кадрового аудита – это трудовой коллектив организации, а также различные характеристики его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.

Главная цель осуществления такового вида аудита – это оценка эффективности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

Сущность кадрового аудита — оценка соответствия кадрового потенциала организации ее стратегическим целям и стратегии развития персонала; диагностика причин возникновения проблем, связанных с отклонениями в трудовой деятельности персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения. И, наконец, реализация кадрового аудита предполагает формулирование конкретных рекомендаций для руководителей организации и службы управления персоналом.

Предметом кадрового аудита являются все составляющие кадровой политики, ее направлений и технологий.

Есть разные виды кадрового аудита: внешний аудит, независимый от руководства организации, и внутренний. Основные принципы внешней аудиторской проверки состояния персонала: это профессионализм и независимость аудиторов, честность и · объективность в принятии решений, подготовке заключений и рекомендаций, достоверность информации, с которой они работают. Основой для подготовки заключений и рекомендаций, прежде всего, должно быть действующее законодательство, его сопоставимость с международным правом.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Основные направления кадрового аудита персонала следующие. Это оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала. Результатом этого направления аудита могут быть выводы по следующим характеристикам состояния персонала:достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии со стратегией развития организации. Для этого оценивается фактический состав работников, профессионально-квалификационные особенности персонала.

Следующее направление — диагностика в целом кадровой политики, направлений кадровой работы, процессов и процедур, применяемых в управлении персоналом, а также оценка их эффективности.

При оценке функционирования кадровой политики оцениваются ее текущее состояние, степень ее согласованности с целями организации, стратегией развития, оценка связи этого вида политики со спецификой деятельности организации и факторами внешней среды. Для этого оцениваются нормативные правовые документы, регламентирующие реализацию кадровой политики в организации: приказы, положения, должностные инструкции, программы, отчеты о движении кадров, результатах аттестации, профессионального обучения и т.п.

При оценке такого направления кадровой политики как планирование персонала оцениваются существующие ресурсы, их соответствие целям и перспективам развития организации, далее оцениваются будущие потребности в персонале. Также анализируются штатное расписание и изменения, происходящие в состоянии кадрового потенциала организации. Например, может быть дана оценка текучести кадров. При этом аудитор может использовать количественные методы, в том числе статистический анализ, например, установить коэффициент соотношения списочного состава к числу ежегодно увольняющихся.

Аудит использования персонала предполагает анализ уровня занятости персонала, условий, способствующих стабильности состава работников. В процессе аудита использования персонала могут быть отдельно изучено состояние в конкретных демографических группах, имеющихся в организации: например, занятость женщин или молодежи, лиц предпенсионного возраста. При проведении этого вида аудита можно использовать аналитические записки по результатам высвобождения работников, а также статистические данные, записи собеседований увольняющихся работников.

Видео (кликните для воспроизведения).

http://poisk-ru.ru/s4368t7.html

Основные направления аудита кадровых процессов
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here