Основным направлением аудита кадрового потенциала является

Сегодня мы постараемся раскрыть тему: "Основным направлением аудита кадрового потенциала является". Уточнить актуальность информации на 2020 год, а также задать интересующие вопросы вы можете дежурному юрисконсульту.

Характеристика аудита кадрового потенциала

Содержание кадрового аудита в организации

Кадровый аудит по существу является частью или разновидностью управленческого аудита, цель которого состоит в повышении эффективности производственной деятельности организации за счет максимального использования кадровых (человеческих) ресурсов.

Кадровый аудит обычно носит целенаправленный характер, поэтому цели кадрового аудита предусматривают три основных направления критической оценки: процессов управления кадровыми ресурсами; организационной структуры кадровой службы; кадрового потенциала организации[69].

Комплексный характер кадрового аудита позволяет руководству организации всесторонне оценить состояние кадрового потенциала, проверить уровень профессиональной подготовки руководителей и специалистов, эффективность функционирования всей организации или отдельных ее подразделений.

а) Аудит процессов управления кадровыми ресурсами организации содержит оценку качества планирования работы с кадровыми ресурсами и степень их реализации. В кадровой службе в зависимости от жизненного цикла организации и интенсивности движения кадровых ресурсов разрабатывается оперативный план работы с кадрами, включающий определенные разделы по основным направлениям комплектования и развития человеческих ресурсов.

Аудиторской оценке подлежат план работы с кадрами организации и его реализация для обеспечения текущих задач организации, а также подготовки к решению перспективных проектов, в том числе:

укомплектованность организации кадрами, их количественные и качественные характеристики с учетом перспективы развития организации;


эффективность технологии конкурсного или профессионального отбора кадров из различных источников комплектования;

система оценки, оплаты и стимулирования труда работников;

качество адаптации новых работников и текучесть кадров;

система развития и аттестации кадров, планирование деловой карьеры, наличие резерва кадров;

морально-психологический климат, уровень напряженности в трудовом коллективе и конфликтность.

б) Аудит организационной структуры кадровой службы направлен на проверку ее соответствия жизненному циклу организации и рациональности распределения кадровых функций между должностными лицами организации, в том числе:

взаимосвязь кадровой стратегии с текущими, оперативными и долгосрочными планами организации;

соответствие кадровой политики и стиля руководства стадии жизненного цикла организации;

уровень бюрократизации и численность кадровой службы, своевременность и качество кадровых решений;

личные качества и поведение руководящего состава, оценка руководства подчиненными в среднем и низовом звене управления;

применение современных форм занятости работников, стабильность трудового коллектива;

внедрение системы автоматизированной обработки кадровой информации;

состояние производственной и социальной инфраструктуры организации, условия труда и соблюдение техники безопасности.

в) Аудит кадрового потенциала организации интересует практически всех лиц, начиная от собственника, инвестора, высшего руководства организации, поэтому практически всегда включается не только в процессы кадрового и управленческого аудита, но становится составной частью даже финансового аудита.

Наиболее общим показателем состояния кадрового потенциала организации (Таблица 30.1) является уровень укомплектованности организации и подразделений работниками. Недостаточная укомплектованность может быть следствием недостаточной оперативности кадровой службы, малой степенью привлекательности условий и оплаты труда, недостаточной квалификацией руководящего состава, нерациональным стилем руководства, низким уровнем корпоративной культуры.

В отдельных случаях причины некомплекта, особенно влияющими на технологию производственной деятельности, могут стать неудобный район размещения производства, неблагополучное экологическое состояние местности, транспортные проблемы, недостаточно развитая производственная и социальная инфраструктура.

Вынесение производства за пределы районов жилой застройки нередко вынуждает руководство предприятий вкладывать дополнительные финансовые средства на транспортные нужды организации путем регулярной развозки работников. В районах массовой добычи и переработки минерально-сырьевых ресурсов экономически целесообразен переход на вахтовый метод организации труда.

Особое внимание обычно уделяется укомплектованности организации управленческими состава, так как для замены квалифицированного производственника потребуется около двух недель, опытного специалиста – до двух месяцев, руководителя среднего звена управления – от полугода до двух лет.

Резерв руководящего состава и квалифицированных специалистов создается сравнительно легко при высоком общем образовательном уровне работников организации, большом стаже работы по специальности и в данной организации, рациональном возрастном составе с преобладанием работников молодого и среднего возраста. Немаловажным является также наличие подготовленной замены руководителям и ключевым специалистам в виде преемников, дублеров или даже одновременного выполнения обязанностей будущими пенсионерами и стажерами.

Предметом кадрового аудита современных фирмах часто становится инновационная направленность кадровых ресурсов. Она оценивается способностью руководителей всех уровней, специалистов и даже рядовых сотрудников самостоятельно принимать нетрадиционные и нестандартные решения по занимаемой должности, не оглядываясь на вышестоящие органы управления.

Такая творческая управленческая атмосфера, конечно, не проходит без ошибочных, но поправимых действий, однако именно поддержка руководством генераторов идей и экспериментаторов может способствовать сокращению сроков реализации новых идей и технологических нововведений.

При проведении процедур аудита кадрового потенциала следует иметь в виду естественное сопротивление нововведениям, которое может в определенной степени преодолеваться за счет доплаты за выполнение работ, сопряженных с рыночным риском, и моральной поддержки временных творческих групп после очередного неудачного завершения эксперимента.

В организациях, действующих в отраслях на острие научно-технического прогресса, очень многое зависит от высшего руководства и отдела стратегического планирования, которые решают вопросы выделения достаточных финансовых средств на научные исследования и реализацию рисковых инновационных проектов, в том числе и на достойную оплату труда редких специалистов высочайшей квалификации.

Сохранению и наращиванию кадрового потенциала организации способствует подлежащая аудиту внутрифирменная система обучения и повышения квалификации с периодическим направлением на обучение руководителей и специалистов, особенно в сферах с быстрыми темпами обновления технологических процессов.

Практическую ценность для руководящих кадров представляют регулярные стажировки в ведущих отечественных и зарубежных фирмах, что способствует налаживанию партнерских производственных связей и освоению передового опыта, в том числе по руководству кадровыми ресурсами, формированию корпоративной культуры.

Кадровая служба должна иметь и своевременно обновлять программы повышения квалификации, используя для их реализации как долговременные соглашения с учебными заведениями и центрами повышения квалификации, так и приглашая ведущих специалистов для проведения семинаров, конференций, деловых игр и тренингов в помещениях организации.

Читайте так же:  План аудиторской проверки образец

Крупные многопрофильные фирмы могут позволить себе создание собственного учебного центра, оказывающего образовательные услуги своим сотрудникам и сторонним организациям. Такая практика особенно полезна при специфических производственных технологиях, когда государственные учебные центры и общеобразовательные заведения практически не могут достаточно подробно учитывать специфику работы кадровых ресурсов данной организации.

Количественная оценка качества работы с кадровыми ресурсами проявляется в уровне текучести кадров, мониторинге его уровня в организации в целом и проблемных подразделениях. При анализе обобщенного портрета увольняемого, который должен составляться ежегодно, особое внимание уделяется уровню текучести руководителей и квалифицированных специалистов, который непосредственно влияет на кадровый потенциал организации.

Раздел 10. Управление трудовым коллективом

Дата добавления: 2014-12-27 ; Просмотров: 274 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

http://studopedia.su/14_87710_harakteristika-audita-kadrovogo-potentsiala.html

90. Особенности проведения аудита кадрового потенциала.

Особенностью аудита кадрового потенциала является выявление то­го, обладает ли организация человеческими ресурсами, необхо­димыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить факти­ческий состав работающих, а также особенности самого персо­нала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

• анализ списочного состава работников (по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естест­венной убыли) и его соответствие организации;

• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченно­сти персоналом технологического процесса;

• оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его соот­ветствия требованиям производственной деятельности;

• анализ структуры кадрового состава на соответствие тре­бованиям технологии и классификатору должностей;

• проверку и анализ данных об использовании рабочего вре­мени;

• оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, ди­намики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисципли­ны труда;

• определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

• исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

• сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);

• диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудитор­ской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр фун­кций управления персоналом, посредством которых достигает­ся обеспечение интересов организации.

91. Основные этапы аудита организационной структуры.

Аудит структуры. Описание организационной структуры:

1) миссия, цели, стратегия организации;

2) корпоративная культура, доминирующая управленчес­кая форма;

3) стадия и цикл жизни организации;

4) оценка системы управления — анализ типологии реше­ний;

5) оценка осуществляемости управленческих решений: сколько решений не осуществляется, сколько пересматрива­ется, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6) оценка диапазона контроля, оценка количества под­чиненных, приходящихся на одного руководителя, количе­ства затрачиваемого на каждого из них времени;

7) оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их под чиненными;

8) диагностика организационной структуры с точки зре­ния ее адекватности современной ситуации в организации.

http://studfile.net/preview/3858828/page:61/

Цели, задачи и объекты организационно-кадрового аудита

Организационно-кадровый аудит — это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:

  • система управления персоналом (СУП) — направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;
  • строение организации (ее структура) — организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
  • трудовой (кадровый) потенциал — совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий;

Как отдельный объект организационно-кадрового аудита также можно рассматривать аудит ведения кадровой документации.

Оценка системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:

Оценка структуры организации также содержит ряд основных направлений, по которым ведется оценка. Это такие направления как:

  • миссия, цели, стратегия организации;
  • корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
  • стадия и цикл жизни организации;
  • система и структура управления в организации.

Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

Оценка кадрового состава должна включать:

  • оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
  • оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
  • анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
  • анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
  • оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

  • диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения;
  • распределение управленческих ролей;
  • умение проектировать;
  • сверхнормативную активность;
  • инновационный потенциал;
  • способность к обучению;
  • ролевой репертуар в групповой работе;
  • удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

Аудит кадровой документации предполагает:

  1. Изучение личных дел, трудовых книжек работников, электронной базы данных (если она имеется), архива и управленческих документов, касающихся управления работниками. Анализ должностных инструкций, регламентов работы, положений о подразделениях, распорядительных документов и инструкций по технике безопасности и охране труда подготовка отчета по состоянию кадровой документации.
  2. Разработка плана мероприятий по восстановлению и исправлению документации, наполнению и архивации личных дел. Подготовка проекта оптимизации потоков управленческой документации.
Читайте так же:  Открытие автомойки с нуля бизнес план

В зависимости от цели и объекта изучения организационно-кадровый аудит имеет различные задачи. Допустим Цель организационно-кадрового аудита — повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

Исходя из этого, задачи организационно-кадрового аудита можно сформулировать следующим образом:

  1. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2000 — 220 с.
  2. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. М.: ИНФРА-М, 1998. — VIII, 453 с.
  3. Никонова Т.В., Сухарев С.А. / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит, М.: Экзамен, 2001. — 180 с.
  4. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 544 с.
  5. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 256 с.
  6. Основы аудита./ Ред. проф. Я.В. Соколова. М.: Бухгалтерский учет, 2000. — 400 с.
  7. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

Назад

http://www.your-people.ru/publications/67/118/

КАДРОВЫЙ АУДИТ КАК ФОРМА ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

магистрант, кафедры гражданско-правовых дисциплин Российского Государственного Социального Университета,

Российская Федерация, г. Москва

Вступление в эпоху высоких технологий вызывает необходимость кардинальных изменений в экономике страны в целом, отдельных регионов, отраслей и конкретных предприятий. При этом изменения затрагивают все сферы деятельности, включая органи­зацию труда, технологию и технику производства, а также системы и формы заработной платы.

В таких условиях работодателям важно выбрать правильный подход и организацию своей деятельности, определению эффективности принимаемых решений, включая рациональное использование трудовых ресурсов. Изучение эффективности труда персонала осуществляется посредством кадрового аудита, главной целью которого является оценка производительности и эффективности работников, обеспечивающих прибыль организации.

Кадровый аудит получил широкое распространение в мировой практике, поскольку у работодателей состояние кадровой документации не бывает идеальным. Однако в России данная процедура представляет собой новое направление. Существование различных концепций аудита явилось предпосылкой того, что данный термин не получил однозначного трактования.

В России под кадровым аудитом подразумевают оценку и анализ соответствия кадрового и структурного состава организации ее целям и стратегии развития.

В европейских странах аудит в трудовой сфере называется «социальным аудитом». По мнению Р. Ватье – президента международного Института социального аудита и родоначальника социального аудита во Франции, данное понятие — это «инструмент наблюдения, управления и руководства, который по аналогии с бухгалтерской или финансовой ревизией позволяет оценить способность предприятия управлять возникающими или социальными проблемами, вызванными профессиональной деятельностью».

В отличие от бухгалтерского аудита в России отсутствуют нормативно-правовые акты, которые регулируют процедуру проведения кадрового аудита. При этом независимо от организационно-правовой формы у любого работодателя обязательно должны быть в наличии локальные нормативные акты, которые проверяются контролирующими органами (Таблица 1).

Таблица 1.

Проверяемые локальные нормативные акты

Наименование документа

Ссылка на законодательство

Правила внутреннего трудового распорядка

Статья 56, 189 ТК РФ

Статья 15, абзац 3 ч.2 ст.57 ТК РФ

Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них

Постановление Минтруда от 10.10.2003 N 69

Должностные инструкции в соответствии со штатным расписанием

Единый тарифно-квалификационный справочник

Положение о персональных данных работников

Статья 86, 88 ТК РФ

Положение об оплате труда работников

Положение о премировании и материальном стимулировании работников

Положение об охране труда, Инструкции по охране труда по профессиям

Статья 123 ТК РФ, Постановление Госкомстата России от 05.01.2004 N 1

Статьи 16, 56, 67 ТК РФ

Приказ о приеме на работу

Статья 68 ТК РФ,

Приказ о прекращении (расторжении) трудового договора

Статья 84.1 ТК РФ

Личная карточка работника

п. 12 правил Постановление Госкомстата России от 05.01.2004 N 1

Табель учета рабочего времени

(при наличии сменной работы)

Статья 103 ТК РФ

В случае недобросовестного процесса ведения кадрового учета работодатель привлекается к административной ответственности, если его деяния не содержали признаков преступления [3, 7].

Видео (кликните для воспроизведения).

Поэтому чтобы избежать негативных последствий за нарушение трудового законода­тельства, необходимо проводить кадровый аудит. Кадровый аудит направлен на:

  • Проверку соблюдения правил, которые закреплены действующей нормативно-правовой базой;
  • Выявление причин возникающих трудовых конфликтов и других проблем социально-трудовой сферы, снижение и предотвращение их негативного воздействия, а также разработка путей их разрешения.

В России, по данным статистики, кадровый аудит проводят только крупные компании, что составляет 52%, потому что трудовая инспекция, как правило, не затрагивает малый бизнес. Периодичность его проведения представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Периодичность проведения кадрового аудита в компаниях[7]

По данным рисунка 1, видно, что чаще всего к данной процедуре компании прибегают только при плановой проверке трудовой инспекции либо раз в пять лет. Это связано с тем, что ежегодный кадровый аудит требует больших временных и человеческих затрат, высокий уровень необъективности данных, если компания его проводит своими силами. А привлечение внешнего консалтингового консультанта вызывает большие финансовые расходы, повышает риск утечки конфиденциальной информации и получение необъективных результатов в связи незнания специфики деятельности организации.

При этом от рациональности использования трудовых ресурсов зависит эффективность деятельности организации, которая определяется количественными показателями, поэтому области кадрового аудита отличаются значительным разнообразием и представлены в таблице 2 [2, с. 35].

Таблица 2.

Области кадрового аудита

Законодательство

Права человека

Спрос и предложение, оценка наличия кадров, перемещение и замена персонала

Информация по управлению персоналом

Рабочие стандарты, описание работ, спецификация работ

Компенсация и заработная плата, социальные льготы, дополнительные льготы

Читайте так же:  Кадровый аудит приказ

Укомплектованность персоналом и развитие

Методы и инструменты отбора, соблюдение закона и прав человека

Внутренние передвижения, система управления деловой карьерой

Обучение и ориентация

Цели, методы, курсы и процедуры

Организационный контроль и оценка персонала

Нормирование труда, методы контроля

Разрешение трудовых споров, законность их разрешения

Система коммуникаций, дисциплина

Аудит службы управления персоналом

Функции службы управления персоналом, обратная связь

Объектом аудита кадрового потенциала компании являются показатели трудовой деятельности персонала организации. Данный вид аудита компании предусматривает два основных направления для анализа:

  1. анализ численности и кадрового состава;
  2. анализ трудовых показателей [1, с. 75].

Первое направление позволяет определить структуру кадрового потенциала организации, обладающего теми или иными характеристиками (половозрастная структура персонала, структура персонала по уровню образования, трудовому стажу, семейному положению, занимаемой должности, количество работников, обладающих льготами и т. п.), второе – выявить уровень использования кадрового потенциала и пути его рационализации.

Анализ численности кадрового состава предполагает оценку движения персонала органи­зации, оценку структуры кадров организации и оценку профессионально-квалификационного уровня работников, которая предусматривает оценку обеспеченности организации сотрудни­ками в необходимом количестве и квалификации, определение рациональности использования рабочей силы, потребности в повышении квалификации и обучении.

Анализ трудовых показателей персонала заключается в изучении качественных и количественных показателей, определяющих трудовую деятельность группы или отдельных работников, структурных подразделений, а также организации в целом. Количественные показатели (производительность труда, выполнения трудовых норм, использование/потеря рабочего времени и т. п.) в большей степени привязаны к промышленно — производственному промышленному персоналу, а качественные (текучесть кадров, внутренняя мобильность, оборот персонала и т. п.) – к управленческой деятельности.

Конечной целью данного вида кадрового аудита является улучшение использования трудового потенциала организации с помощью рациональной расстановки кадров [1, с. 77].

Кроме документального анализа, изучение качественных показателей, предполагает не только анализ аттестационных материалов работников, но и использование социологических методов таких как: интервью, анкетирование, беседы, тестирование. При этом количествен­ный анализ производится по нормативам, затратам рабочего времени, путем проведения наблюдений [3, с. 20].

Специфика выбора показателей обусловлена различными факторами влияния, среди которых:

  • сфера деятельности организации;
  • организация производства и труда персонала;
  • применяемые технологии производства работ или оказания услуг;
  • состав потребителей продукции (или услуг), в том числе постоянных клиентов.

Таким образом, кадровый аудит, это многогранная и многоаспектная процедура, в которой больше преимуществ, чем недостатков. Она позволяет осуществлять диагностику не только делопроизводственной, но и юридической корректности оформления локальных нормативно-правовых актов и кадровых документов компании. В связи с этим даются рекомендации и в случае необходимости выполняются предписания по устранению ошибок в документах. А установление оптимальной периодичности его проведения позволит не только избежать штрафных санкций от органов надзора, но и повысить бренд работодателя и эффективность бизнеса.

http://sibac.info/journal/student/34/114977

Анализ работы и формирование квалификационных требований к персоналу

Кадровый аудит

1. Объект и цели кадрового аудита

Объектом и целью кадрового аудита является трудовая деятельность работников, система социально- трудовых отношений и организация управления человеческими ресурсами.

Аудит управления персоналом — это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала предприятия, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить следующее: соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно- правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными поздравлениями; причины возникающих социальных проблем и возможные пути разреше- ния или снижения их негативного воздействия.

Аудит персонала (кадровый аудит) — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая: 1) систему мероприятий по сбору информации и ее анализу; 2) оценку на этой основе эффективности деятельности организации и эффективное использование трудового потенциала и 3) анализ социально-трудовых отношений.

Объектом кадрового аудита является трудовая деятельность работников, система социально-трудовых отношений и организация управления человеческими ресурсами.

Цель кадрового аудита — выявление внутренних резервов роста конкурентоспособности организации за счет инновационно-креативной деятельности работников, совершенствования системы мотивации труда.

Сущность кадрового аудита заключается в контроле, оценке персонала и результатов его деятельности.

Также важной целью проверки является эффективность, призванная сформулировать миссию, применяемые методы и технологию организации в каждом случае аудиторской практики. Отсюда сделаем вывод: миссия аудита персонала есть системная оценка эффективности деятельности человеческих ресурсов и состояния социально-трудовых отношений на объективном и субъективном уровнях. Аудит управления персоналом осуществляется на основе общепризнанных для аудиторской проверки принципов: профессионализма, независимости, достоверности, честности и объективности, сопоставимости с международным правом трудового потенциала и 3) анализ социально-трудовых отношений.

Кадровый аудит включает в себя четыре этапа: этап целеполагания, подготовительный этап, этапы оценки и анализа системы управления персоналом за определенный период или в динамике, формирование комплекса рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации.

1. Этап целеполагания предполагает определение целей и задач аудита персонала организации, выбор его целевых показателей.

2. Подготовительный этап — это предварительный сбор и анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом, определение аудиторского риска, составление общего плана и программы проверки.

3. Этап анализа системы управления персоналом за определенный период или в динамике включает анализ текущего со- стояния показателей управления персоналом, анализ отклонений от оптимальных значений показателей, выявление причин отклонений, сопоставление значений показателей управления персоналом текущего и предыдущего периода, анализ причин изменений, составление аудиторского заключения.

4. На четвертом этапе формируется комплекс рекомендаций по достижению краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности управления персоналом, их совершенствованию и внедрению изменений в организации.

http://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php?id=30350

К ВОПРОСУ О ПРОВЕДЕНИИ КАДРОВОГО АУДИТА

студент, кафедра менеджмента и государственного управления,

Несмотря на то, что цели кадрового аудита в зависимости от субъектов, инициирующих его проведения, могут быть различными, целесообразно установить наиболее оптимальный период его проведения.

Читайте так же:  Правила внесения изменений в устав

Кадровый аудит в государственных органах обычно осуществляется в период проведения комплексных проверок, которые затрагивают все сферы деятельности проверяемого объекта и проводятся в соответствии с графиком один раз в три-пять лет. Кадрoвая прoверка может также осуществляться в ходе ревизий финансово-хозяйственной деятельности государственного органа или учреждения. Кроме того могут назначаться целевые проверки для анализа кадровой ситуации в определенной государственной организации.

Компании, деятельность которых осуществляется в стабильных условиях, проводят аудит системы управления персоналом раз в три года, так как это позволяет учесть результаты периодической аттестации сотрудников. Компании, действующие в нестабильных условиях, эту процедуру проводят чаще, для того, чтобы отслеживать изменения в системе, найти резервы повышения эффективности управления персоналом, а также отследить возможное появление рисков в сфере управления персоналом и трудом.

Сроки проведения кадрового аудита устанавливает руководитель или вышестоящая организация, или инспектирующие государственные органы. Сроки зависят от масштабов проверки: комплексная проверка может проходить в течение трех недель, на финансово-хозяйственную ревизию может отводиться месяц и более. Кадровый аудит, проводимый инспекцией по труду, охватывает в основном кадровое делопроизводство и длится около недели. Кадровый аудит с привлечением независимых специалистов может занять несколько месяцев [4].

Имеется три варианта исполнителей кадрового аудита, которые имеют как отрицательные, так и положительные стороны.

1. Аудит проводится самой организацией. Для этого создается группа аудиторов из сотрудников организации, специалистами в необходимых областях. Основные достоинства такого аудита состоят в том, что для его осуществления не требуется финансовых затрат и его исполнители больше знают о своей организации и его проблемах. Основными недостатками внутреннего аудита являются: затраты человеческих ресурсов и времени в ущерб работы компании, отсутствие опыта и профессионализма, риск утечки конфиденциальной информации, риск необъективности.

2. Привлечение внешнего консультанта. В качестве таких консультантов могут выступать специально назначенные и уполномоченные вышестоящей организацией специалисты, независимые частные лица, небольшие фирмы, а также консалтинговые агентства.

Основные достоинства такого аудита: опыт и профессионализм проверяющих органов; качество проводимых работ; конфиденциальность; объективность; рекомендации проверяющих органов более восприимчивы руководством.

К недостаткам можно отнести: финансовые затраты; риск недобросовестности привлеченных консультантов; незнание специфики организации; дефицит времени, который может не позволить углубиться в проблемы.

3. Смешанный аудит, в котором наряду со специалистами организации, аудит проводят также консалтинговые фирмы. Этот вариант кадрового аудита довольно распространен. В этом случае часть работы выполняет подразделение компании, а часть привлеченные со стороны специалисты.

К достоинствам можно отнести: меньшие финансовые затраты, по сравнению с внешним аудитом; сокращение сроков получения необходимой информации; получение опыта проведения аудита сотрудниками компании; более высокий уровень объективности, чем при внутреннем аудите;

Среди недостатков можно выделить недостаточную конфиденциальность информации.

При выборе исполнителей кадрового аудита руководствуются тремя основными критериями.

Первым критерием является профессиональная компетентность, так как целью проведения кадрового аудита является не только проверка и анализ кадровой ситуации, но и консультационную поддержку системы управления персоналом, а именно помощь в устранении проблем и недопущении их впредь.

Степень конфиденциальности является вторым критерием. В случае высокой степени конфиденциальности следует выбирать внешних аудиторов.

Их работа носит более конфиденциальный характер.

Третьим и немаловажным критерием является объем финансовых ресурсов. В зависимости от того сколько денежных средств выделено организацией на проведение кадровой проверки выбирают один из приведенных вариантов. В случае, если предприятие не может выделить много средств на проведение кадрового аудита, лучше к его проведению привлечь специалистов своей компании. Наиболее оптимальным вариантом в данном случае будет провести смешанный аудит.

В процессе кадрового аудита происходит анализ как объективных сторон трудовой деятельности персонала (объем инвестиций в персонал, наличие нормативно-методической документации, соблюдение трудового законодательства), так и субъективных (степень мотивации персонала, психологический климат в коллективе, стиль и метод руководства) [3].

Огромный объем информации, который получен в ходе аудита, необходимо оформить документально. Для этого готовится аудиторское заключение. Это документ, являющийся отчетом о результатах аудита. Оно содержит описание выполненных процедур, результаты, недостатки, выявленные в ходе проверки, рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом. Цель этого документа заключается в выявлении сильных и слабых сторон предприятия и предоставлении рекомендации по улучшению кадровой политики.[1].

Примерная структура аудиторского заключения выглядит так:

Аудит персонала имеет определенный круг проблем.

Одной из существенных проблем является поиск и сбор информации. Так как на информацию, которая касается процесса управления персоналом, часто воздействуют субъективные факторы, персонал является трудноуправляемым ресурсом.

Второй важной проблемой является пониженная трудовая мотивация, высокая текучесть кадров или долгий процесс адаптации новых сотрудников в организации. В этом случае нельзя объективно оценить эффективность кадровой политики в процессе кадрового аудита.

Не менее значимой проблемой является отсутствие доступных для пользователей теоретических разработок по применению технологии аудита в сфере оценки управления персоналом. В настоящее время технология проведения аудита кадрового потенциала не является отработанной системой. Не существует определенного алгоритма его проведения. Не разработано нормативной документации для его проведения.

Четвертой проблемой является проблема восприятия новой системы. Введение системы аудита персонала в ряде случаев вызывает у работников состояние психологического дискомфорта, так как может привести к усилению контрольных мер и повышению прозрачности, что не всегда приветствуется коллективом.

Список литературы:

  1. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учебное пособие / А.О. Блинов, О.В. Васильевская; под ред. А.О. Блинов. – Москва: Гелан, 2015. – 411 с.
  2. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2013. – 303 с.
  3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Л. В. Ивановская; под ред. А.Я. Кибанова. – Москва: Проспект, 2012. – 64 с.
  4. Рожкова, Н.К. Основы аудита: учебник / Н.К. Рожкова, Н.К. Муравицкая; под ред. Н.К. Рожкова. – Москва: Форум, 2013. – 272 с.
Читайте так же:  Письмо о непроведении аудиторской проверки образец

http://sibac.info/studconf/econom/lxi/95192

АУДИТ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

студент 3 курса, кафедра ГМКУ РГРТУ, РФ, г. Рязань

доктор экономических наук, профессор кафедры ГМКУ РГРТУ, РФ, г. Рязань

Всё чаще в качестве основной цели аудита организации выделяют поиск внутренних резервов роста рентабельности и эффективности деятельности организации, именно поэтому в сферу анализа руководителей и менеджеров по персоналу попадают вопросы эффективного использования человеческих ресурсов. Аудит в сфере управления персоналом, являющийся достаточно новым для России явлением, позволяет выявить конкретные направления по повышению результативности использования кадров организации.

На сегодняшний день выделяют множество подходов к оценке кадрового потенциала организации, а изначально оценке подвергались лишь работа сотрудников, их уровень образования, квалификация, стаж трудовой деятельности и т.п. В последнее же время оценка кадрового потенциала организации включает в себя анализ как качественных, так и количественных характеристик персонала.

Оценка кадрового потенциала организации позволяет решить ряд задач, а именно:

  • анализ обеспеченности организации необходимым персоналом по

численности, составу и структуре, уровню образования, квалификации;

  • исследование профессионально-квалификационного соответствия

работников требованиям сферы деятельности организации;

  • выявление динамики движения кадров с последующим выявлением

его влияния на эффективность функционирования организации;

  • анализ уровня выполнения норм труда по структурным
  • изучение социальных показателей, аспектов трудовой деятельности

На основании заявленных задач в аудите кадрового потенциала организации выявляют два приоритетных направления:

  • анализ численности и кадрового состава, позволяющий определить

структуру кадрового потенциала организации, обладающего теми или иными характеристиками;

  • анализ трудовых показателей, позволяющий выяснить, как

имеющийся кадровый потенциал используется и каковы перспективы более эффективного его использования.

Источниками информации при оценке кадрового потенциала выступают: планы по труду; статистическая отчетность по труду; численность персонала; данные табельного учета и отдела кадров; должностные инструкции работников; нормативы по труду; ряд приказов по движению личного состава (приказы о приёме, переводе и увольнения с работы), а также другие материала, отражающие состав и трудовую деятельность персонала организации.

Основными унифицированными формами первичной документации по учету труда и его оплаты являются: приказы (распоряжения) о приеме на работу, переводе на другую работу, предоставлении отпуска, прекращении трудового договора (контракта) (ф. № Т-1, Т-5, Т-6, Т-8), личная карточка (ф. № Т-2), табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (ф. № Т-12), табель учета использования рабочего времени (ф. № Т-13), расчетно–платежная ведомость (ф. № Т-49), утвержденные постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1.

«Как любая система, трудовой потенциал может быть представлен как набор компонентов и элементов, объединенных взаимосвязями [1, c. 332]. Указанные направления в аудите кадрового потенциала должны рассматриваться и осуществляться не в отдельности, а в комплексе. Система кадрового потенциала представлена в таблице 1.

Таблица 1

Система кадрового потенциала работника

Компоненты кадрового потенциала

Элементы кадрового потенциала

Общая куль-тура личности

Усвоенные социальные нормы и

Каждый из компонентов кадрового потенциала выполняет собственные функции, которые представлены ниже в таблице 2.

Таблица 2

Функции структурных компонентов кадрового потенциала

Основная функция в организации

Обеспечение существования кадрового потен-циала

Воспроизведение и развитие типов органи-зационного поведения

Внедрение работника в организационную среду, а также координация действий субъектов труда

Оптимизация взаимодействия работника и организационной среды

Обретение работником социальной позиции и реализация потребностей в результате трудовой деятельности

Элементы системы кадрового потенциала находятся в тесной диатропической взаимосвязи, другими словами кадровый потенциал воспринимается как единое целое, в котором разнообразные элементы приобретают общие свойства. Качественно-количественные соотношения элементов при этом постоянно меняются. Итогом комбинации всех структурных компонентов кадрового потенциала является то, что кадровый потенциал приобретает возможность и становится способным к производительному функционированию.

Процесс управления кадровым потенциалом включает в себя анализ элементов существующего кадрового потенциала, их взаимосвязей; оценку различия между наличным потенциалом и целями организации, разработку и внедрение программы актуализации кадрового потенциала; а также закрепление персонала с высоким потенциалом, то есть формирование кадрового резерва.

При аудите кадрового потенциала организация должна уделять особое внимание анализу численности и кадровому составу, анализу трудовых показателей.

Анализ численности и кадрового состава организации оптимально осуществлять в динамике за определенный временной период (например, помесячно в течение года, 3–5 лет) по отдельным компонентам. Рассматриваются как количественные, так и качественные показатели персонала в целом по организации, по отдельным категориям и специальностям, профессионально-квалификационным группам и структурным подразделениям. Анализ численности и кадрового состава организации осуществляют по следующим направлениям:

  • оценка укомплектованности кадрового состава (рассчитываются и

анализируются абсолютные и относительные отклонения численности персонала);

  • анализ движения кадров (рассчитываются и анализируются

коэффициент оборота персонала (Коб), коэффициент оборота по приему персонала (Кпр), коэффициент оборота по выбытию (Кв), коэффициент текучести кадров (Ктк), коэффициент постоянства состава персонала (Кпс), коэффициент замещения (Кз), коэффициент внутренней мобильности персонала (Квм));

  • анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
  • анализ профессионально-квалификационного состава кадров.

Анализ трудовых показателей персонала также лежит в основе аудита кадрового потенциала и позволяет оперативно оценить правильность кадровой политики. Анализ количественных трудовых показателей работников осуществляется в ходе сравнения их с нормативными, в результате изучения учетной и отчетно-статистической документации, экономических расчетов, а также путем проведения наблюдений и измерений затрат рабочего времени. Изучение качественных показателей кроме документального анализа предполагает анализ аттестационных материалов работников, а также использование конкретно-социологических методов.

Итогом проведения аудита кадрового потенциала организации является выявление общего трудового потенциала организации, направления его развития, а также способы закрепления персонала с высоким потенциалом.

Список литературы:

  1. Фёдорова Н.В. Управление персоналом: учебник – М.:КНОРУС, 2013. – с.331-342.
Видео (кликните для воспроизведения).

http://sibac.info/studconf/econom/xliv/57664

Основным направлением аудита кадрового потенциала является
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here