Показатели кадрового аудита

Сегодня мы постараемся раскрыть тему: "Показатели кадрового аудита". Уточнить актуальность информации на 2020 год, а также задать интересующие вопросы вы можете дежурному юрисконсульту.

Аудит и контроллинг персонала

Аудит персонала — это комплекс мер по поддержке, оценке и независимой экспертизе кадрового состава предприятия.

Целью аудита персонала является оценка уровня производительности труда и эффективности деятельности персонала, как одного из основных факторов, влияющих на прибыль.

Основные задачи аудита персонала:

• установить соответствие кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям;
• проверить соответствие деятельности персонала и системы управления принятой нормативно-правовой базе;
• определить эффективность работы руководства по решению задач, стоящих перед персоналом;
• установить причины возникающих социально-психологических проблем и разработать способы их решения.

Аудит и контроллинг персонала проводится с соблюдением базовых принципов — объективность, независимость, профессионализм, честность, соблюдение международного права.

Проведение аудита персонала осуществляется в трех основных направлениях:

• управленческие и кадровые процессы, их соответствие технологическому уровню и задачам организации;
• организационная структура — ее эффективность;
• кадровый аудит персонала — численность и качество персонала организации, численность и качество кадрового резерва.

Показатели кадрового аудита персонала:

• списочный состав сотрудников по социально-демографическим характеристикам;
• показатель укомплектованности кадрового состава;
• соответствие уровня компетентности сотрудников требованиям производства;
• соответствие структуры кадрового состава классификатору должностей;
• оценка текучести кадров;
• оценка дисциплины труда;
• число работников, занятых на тяжелом производстве, неквалифицированным трудом;
• оценка уровня социальной обстановки (мотивация труда, возможность карьерного роста, семейного положения, жилищных условий);
• показатели уровня бытовых условий производства;
• уровень инновационного и управленческого потенциала сотрудников предприятия.

В зависимости от типа кадровых процессов используются различные методы аудита персонала. К примеру, при наборе персонала проведение аудита персонала состоит из оценки источников привлечения персонала и методов набора с точки зрения соответствия стратегии организации. А при обучении персонала будут применены такие методы аудита персонала, как оценка программ обучения с точки зрения эффективности, а также разработка альтернативных программ обучения.

Основные этапы аудита персонала:

подготовительный — этот этап состоит из определения основных задач аудита персонала, подбора персонала для проведения аудита, разработки основных документов, определения сроков проверки, ее исполнителей и участников, проведения инструктажа для них, разработки принципов сбора и предоставления информации;

сбор информации — проверка документации, проведение анкетирования, опросов персонала, предварительная обработка информации с помощью информационных технологий;

обработка и анализ информации — составление схем, графиков, таблиц и последующая оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с установленными нормами или данными других подобных организаций;

заключительный — подготовка отчета о результатах проверки, разработка рекомендаций по рационализации труда персонала.

Аудит и контроллинг персонала позволяет оценить потребность в персонале, обучении; качество управленческой структуры организации и стилей управления; социально-психологический климат; инновационный потенциал организации и т.д.

Аудит службы управления персоналом

Роль аудита в управлении мотивацией к труду

Кароч, будешь плохо работать и аудитор об этом прознает – мигом вылетишь с работы. Мотивирует.

Целью аудита службы управления персоналомявляется определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом.

Основной объект аудиторского анализа – служба управления персоналом – это специализированное структурное подразделение в системе управления организацией, призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией. Как правило, она включена в систему общего руководства организацией, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что, с одной стороны, она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны, самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.

Аудит службы управления персоналом включает четыре основных направления и проводится в несколько этапов.

1. Оценка типа кадровой службы на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников и др.

При проведении аудита службы управления персоналом следует учесть, что в практике работы современных организаций существует несколько вариантов ее деятельности. Принято различать прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный типы кадровой службы. Тот или иной тип говорит об уровне организационного развития службы, составе ее основных функций и степени их реализации, а также определяет отношение руководства к деятельности по управлению персоналом в организации. Знание этого позволяет судить об общем уровне развития системы управления персоналом. Например, традиционный тип кадровой службы обычно представлен в организации отделом кадров, который часто подчинен заместителю директора по общим вопросам. Такой отдел выполняет ограниченное число функций управления персоналом, связанных с приемом и увольнением работников, их учетом, а также предоставлением информации о персонале внешним субъектам. Это говорит о невысоком уровне развития данной подсистемы управления организацией и существенных резервах роста ее эффективности и развития.

Установить тип кадровой службы можно с помощью следующих показателей:

1. Уровень централизации управления персоналом:

количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности), например, в крупных компаниях в управлении персо-налом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и за-работной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др.;

наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом, в отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.

2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации; например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.

3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и статус службы.

4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации.

Оценка деятельности службы высшим руководством проводится по следующим критериям:

степень участия в достижении целей организации (качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.); величина вклада в полученные результаты работы организации за период);

Читайте так же:  Как открывать ооо подробно пошагово

качество информации, выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);

эффективность использования кадрового бюджета;

мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.

Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии:

количество обращений в службу работников;

быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации;

качество консультаций по кадровым вопросам;

доверительность взаимоотношений с работниками;

готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.

5. Статус и место службы в организационной структуре:

уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации;

статус подразделения (лица), которому подчиняется служба;

объем фактической власти и полномочий;

соответствие роли службы управления персоналом уровню развития организации.

2. Оценка уровня эффективности управленческой деятельности службы управления персоналом, под которой понимается выполнение функций общего управленческого характера (планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом).

От того, как организовано выполнение данных функций, зависит результат управленческой деятельности. Например, часто руководство компании стремится контролировать работу по управлению персоналом, но при этом сталкивается с трудностями в выборе критериев оценки, норм и стандартов управления персоналом. Такое положение свидетельствует об отсутствии концепции и стратегии управления персоналом.

На этом этапе необходимо проанализировать:

1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей:

наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с планами развития организации;

закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;

количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;

участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;

фактический уровень исполнения планов и бюджетов.

2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:

наличие и качество должностных инструкций специалистов службы;

уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;

уровень организации и технической вооруженности труда сотрудников службы;

уровень организации коммуникаций между подразделениями по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.);

трудоемкость реализации функций управления персоналом;

меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.

3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:

уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы;

уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.

4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом:

наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля;

виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);

наличие графиков контрольных мероприятий;

наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);

закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями;

факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований;

наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.

3. Оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом. При этом оценивается качество проектирования внутренней структуры службы, степень ее централизации. Например, некоторые крупные предприятия практикуют закрепление функций управления персоналом за различными подразделениями (отделом кадров, от-делом труда и заработной платы, центром подготовки рабочих, социологической службой и др.), которые не входят в единую службу, что часто приводит к неисполнению или дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности действий, а также дополни-тельным затратам.

Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев:

соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития; это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы;

уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы;

соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ;

наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии;

наличие планов развития службы управления персоналом и др.

4. Оценка уровня квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом, который существенным образом влияет на качество выполнения работы. При анализе используются следующие критерии и показатели:

1. Образовательный уровень специалистов службы:

соответствие профиля образования выполняемой работе.

соответствие уровня образования выполняемой работе.

2. Стаж работы в организации.

3. Возрастная структура работников службы.

4. Наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями, например, таких качеств, как способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техники публичного выступления и т.д.

5. Частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний.

6. Уровень мотивации труда сотрудников службы.

Аудит кадрового делопроизводства

направлен на проверку соответствия ведения кадровой документации организации нормам трудового законодательства и иных правовых актов, обязательных для исполнения на территории РФ, выявление и исправление допущенных нарушений, а также предотвращение негативных последствий этих нарушений. Помимо этого проверяется качество основных документов, регламентирующих работу персонала.

Заключительный этап кадрового аудита – оформление отчета о его проведении. Отчет составляется в свободной форме, разработанной аудитором или непосредственно организацией. В нем должны быть отражены данные о текущем состоянии кадрового делопроизводства, о выявленных недостатках, о рекомендуемых мерах для их устранения и установлено, достигнуты ли цели аудита.

Дата добавления: 2017-01-13 ; Просмотров: 2967 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Показатели кадрового аудита

Аудиторская деятельность является одним из основных инструментов как внешнего, так и внутреннего контроля законности деятельности организации и правильности отражения в учете хозяйственных операций. В качестве самостоятельного направления аудиторской деятельности можно выделить кадровый аудит.

Цель исследования: изучить сущность и особенности кадрового аудита, сформулировать его основные цели, дополнить их перечень, определить этапы и объекты кадрового аудита в условиях внедрения профессиональных стандартов

Материалы и методы исследования

Статья написана на основании изучения научной экономической литературы, посвященной вопросам кадрового аудита. Рассмотрены и проанализированы дефиниции данного понятия, предложенные в трудах российских ученых. При написании статьи использован абстрактно-логический метод, позволивший сформулировать авторское определение экономическим категориям, дополнить цели кадрового аудита, сформулировать этапы и объекты кадрового аудита.

Читайте так же:  Сколько стоит адрес для регистрации ооо

Результаты исследования и их обсуждение

В настоящее время отсутствует официальное понятие «кадровый аудит». Однако в научной литературе существуют различные трактовки данного понятия. Нами проведена систематизация данного понятия.

Как отмечает ряд авторов, «кадровый аудит – это комплекс процедур, направленных на оценку эффективности существующей системы управления персоналом компании, соответствия кадрового потенциала компании, ее целям и стратегиям» [1].

Г.И. Сидунова считает, что кадровый аудит включает аудит персонала и частично знаний, а также аудит деятельности кадровых структур, поскольку кадровый аудит – это в первую очередь диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям [2].

Как отмечает Т.Ю. Базаров, «кадровый аудит – это анализ и оценка соответствия структурного и кадрового состава организации её стратегии развития выбранным целям» [3].

А.Э. Фролова дает следующее определение данной экономической категории: «… это процесс сбора, анализа и комплексной оценки информации о профессиональной деятельности персонала с выявлением причин и закономерностей в динамике показателей, характеризующих количественные и качественные результаты труда…» [4].

А.Я. Кибанов трактует данное понятие как инструмент управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений [5].

К.Н. Деревянко предлагает следующее определение кадрового аудита: «это независимая комплексная оценка системы кадрового документооборота, процедур, стандартов и технологий создания кадровой документации, а также ее проверки на предмет полноты состава и соответствия оформления действующему законодательству» [6].

Проведя сравнительный анализ представленных авторских трактовок, можно сделать вывод, что все трактовки определения «кадровый аудит» делятся на две группы:

– авторы, входящие в первую группу (А.Я. Кибанов, Л.С. Духнина, Е.И. Лысенко, М.О. Назаренко), рассматривают кадровый аудит как инструмент управления;

– авторы, входящие во вторую группу (А.Э. Фролова, Г.И. Сидунова, Т.Ю. Базаров), рассматривают кадровый аудит с позиции анализа оценки соответствия персонала результатам труда и стратегии предприятия.

Кадровый аудит – это более широкое понятие, чем аудит расчетов с персоналом по оплате труда. Аудит расчетов с персоналом по оплате труда охватывает только бухгалтерский учет, а именно правильность начисления заработной платы и удержаний из нее.

Кадровый аудит, по нашему мнению, должен охватывать, как аудит расчетов с персоналом по оплате труда, так и правильность организации кадрового делопроизводства на предприятии, а также оценку соответствия персонала организации профессиональным стандартам, оценку кадровой безопасности предприятия и оценку разработанной и внедренной политики формирования лояльности сотрудников организации.

Нами сформулированы цели кадрового аудита. Они представлены в табл. 1.

Цели кадрового аудита

Цели кадрового аудита

С позиции организации кадрового учета персонала и организации кадрового делопроизводства

С позиции организации бухгалтерского учета персонала

С позиции соответствия профессиональным стандартам

Проверка организации работы структурного подразделения с кадровыми документами

Проверка правильности отражения в учете затрат рабочего времени и периода временной нетрудоспособности

Проверка соответствия уровня образования персонала требованиям профессионального стандарта

Проверка правильности хранения и заполнения кадровых документов

Проверка правильности и законности начисления основной и дополнительной заработной платы, отпускных, пособия по временной нетрудоспособности

Проверка соответствия опыта практической работы персонала требованиям профессионального стандарта

Проверка наличия документов по личному составу организации

Проверка правильности и законности начисления удержаний из заработной платы

Проверка соблюдения условий допуска к работе (если это предусмотрено профессиональным стандартом)

Проверка соблюдения сроков проведения аттестации персонала

Проверка правильности и законности предоставления льгот при исчислении НДФЛ

Проверка соблюдения сроков обучения персонала (повышение квалификации)

Проверка наличия базовых документов, регламентирующих начисления оплаты труды и ведения учета расчетов по оплате труда

Кадровый аудит с позиции соответствия профессиональному стандарту – это достаточно новое явление и в настоящее время оно является достаточно актуальным. Это связано с внедрением профессиональных стандартов.

В связи с этим нами разработаны этапы, объекты и направления кадрового аудита для проверки соответствия персонала требованиям профессиональных стандартов. Они представлены в табл. 2.

Этапы и объекты кадрового аудита при условии внедрения профессиональных стандартов

Этапы кадрового аудита

Объекты и направления кадрового аудита

– динамика уволенных сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

– методы обучения персонала;

– эффективность системы обучения персонала;

– соответствие системы обучения персонала требованиям профессионального стандарта;

– проверка необходимых знаний персонала, установленных профессиональным стандартом;

– проверка необходимых умений персонала, установленных профессиональным стандартом;

– проверка необходимых навыков (трудовых действий) персонала, установленных профессиональным стандартом;

– сбалансированность персонала по качественному составу

Стимулирование труда персонала

– положение об оплате труда

– наличие кадрового резерва;

Видео (кликните для воспроизведения).

– обучение персонала, состоящего в кадровом резерве;

– соответствие уровня образования и стажа работы сотрудника, включенного в кадровый резерв, требованиям профессионального стандарта

Оценка персонала на соответствие профессиональным стандартам

– соответствие наименования должностей, предусмотренных в профессиональном стандарте штатному расписанию;

– выполнение требований к образованию;

– выполнение требований к опыту практической работы;

– выполнение особых условий допуска к работе;

Оценка персонала с позиции кадровой безопасности и лояльности

– выявление сотрудников, склонных к инсайдерству;

– выявление сотрудников, нелояльно настроенных по отношению к организации;

– выявление факторов, способствующих ухудшению кадровой безопасности организации;

– анализ политики лояльности

Примечание. *Если сотрудник выполняет несколько трудовых функций, аттестацию нужно проводить по каждой из них.

В рамках выделенных направлений кадрового аудита мы рекомендуем использовать следующие процедуры:

1. Анализ кадрового потенциала предприятия, причин увольнения сотрудников, особенно по собственному желанию. Аудитору особое внимание следует уделять коэффициенту текучести кадров. Нормативно установленного значения данного коэффициента нет. Поэтому аудитору самостоятельно необходимо определить оптимальный для соответствующей отрасли коэффициент текучести и сравнить его с фактическим, на основании чего будут сделаны соответствующие выводы о состоянии кадровой политики на предприятии.

2. Анализ нормативных документов по учету и развитию кадров: штатное расписание, положение об оплате труда, положение по обучению сотрудников, положение по аттестации персонала. На данном этапе аудитору рекомендуется изучить штатное расписание и сравнить наименование должностей, указанных в нем, наименованию, рекомендуемому профессиональными стандартами. При изучении положения об оплате труда необходимо уделить внимание вопросам стимулирования персонала. Большую роль играет обучение персонала, поэтому аудитор должен проверить выполнение требований к периодичности прохождения сотрудниками повышения квалификации. При проверке документов по аттестации персонала аудитор должен установить, включены ли в аттестацию теоретические и практические вопросы, которые позволяют выявить знания, умения и навыки сотрудников, выполняющих соответствующую трудовую функцию, требованиям профессиональных стандартов.

Читайте так же:  Регистрация филиала ооо в другом городе

3. Анализ стимулирования труда персонала. При анализе оплаты труда аудитор проверяет бухгалтерские документы на предмет правильности законности начисления основной и дополнительной заработной платы, а также правильность удержаний из заработной платы.

4. Оценка персонала: оценка персонала на предмет соответствия требованиям профессионального стандарта. На этом этапе аудитору необходимо сверить данные об образовании и стаже работы с требованиями профессионального стандарта.

5. Оценка кадровой безопасности. При проведении кадрового аудита необходимо изучить факторы, которые способствуют снижению лояльности персонала и ведут к появлению угроз кадровой безопасности.

В качестве основных задач кадрового аудита В.А. Старовойт, В.Н. Футин определяют [7]:

– оценка кадровой политики экономического субъекта, ее согласованности с целями, задачами и стратегией развития компании;

– анализ соответствия плановой численности персонала производственной программе, количественного и качественного состава работников тактическим и стратегическим целям компании;

– определение стабильности занятости персонала, в том числе уязвимых слоев населения;

– оценка соответствия используемых методов подбора и отбора персонала требованиям законодательства, социальной и экономической эффективности;

– анализ методов расстановки и адаптации персонала, их соответствия интересам работников и стратегии развития организации;

– анализ состояния организации и нормирования труда;

– оценка условий труда и техники безопасности;

– диагностика кадровых технологий управления персоналом в русле требований социальной и экономической ситуации, стратегических задач производства;

– анализ организации оплаты труда персонала, реализации ее воспроизводственной, социальной и стимулирующей функций;

– оценка системы стимулирования и мотивации труда, обеспечения заинтересованности персонала в улучшении результатов своей деятельности;

– анализ используемых форм обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала, их соответствия текущим и стратегическим целям компании и интересам работников;

– оценка системы учета управленческого кадрового потенциала и его использования в системе карьерного продвижения персонала;

– анализ системы управления социально-трудовыми отношениями, формированием благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

– определение уровня и степени влияния на персонал организационной культуры;

– совокупная оценка эффективности деятельности службы управления персоналом.

Для качественного проведения кадрового аудита большую роль играет грамотно составленная программа аудита. Для ее составления необходимо определить перечень документов, подлежащих проверке. В настоящее время законодательно установленного перечня документов, подлежащих проверке в рамках кадрового аудита, нет. Поэтому аудитор самостоятельно определяет этот перечень исходя из специфики предприятия. Мы предлагаем все документы, подлежащие проверке при кадровом аудите, разделить на две группы. Это документы по кадровому учету и документы по бухгалтерскому учету. Они представлены в табл. 3.

Перечень документов, подлежащих кадровому аудиту

Документы по кадровому учету

Документы по бухгалтерскому учету

Табель учета использования рабочего времени

Приказы по личному составу

Личные дела работников

Базовые документы, регламентирующие методику ведения учета расчетов по оплате труда (Учетная политика)

Табель учета использования рабочего времени

Первичные документы по начислению заработной платы

Аналитические и синтетические регистры бухгалтерского учета заработной платы

Формы бухгалтерской отчетности

Таким образом, на каждом предприятии прослеживается тесная взаимосвязь бухгалтерской и кадровой службы, роль кадровых документов в проведении тех или иных операций. От своевременного оформления кадровых документов (приказ о приеме на работу, приказы о предоставлении отпуска, приказы об увольнении и др.) зависит своевременность начисления и выплаты заработной платы.

Кроме того, именно кадровая служба разрабатывает положение по заработной плате, которое регламентирует не только начисление основной заработной платы, но и дополнительной. В положении указывается, за что работнику могут быть выплачены доплаты стимулирующего характера, за что могут быть применены взыскания. Именно это положение впоследствии становится основным документом по начислению заработной платы.

Выводы

Таким образом, при проведении кадрового аудита необходимо анализировать работу двух отделов. При проведении аудита кадрового учета аудитор устанавливает фактическое наличие сотрудников, При аудите учета оплаты труда – выявляет законность и правильность начисления заработной платы и достоверность ее отражения в регистрах бухгалтерского учета.

Как проводится аудит персонала компании

Для принятия определенных решений, касающихся управления организацией, важно, чтобы информация, на основе которой делаются выводы, была своевременной и достоверной. Это значит, что на всех уровнях хоздеятельности необходимо ее собирать и периодически обновлять, то есть проводить аудит.

В финансовой, налоговой и бухгалтерской сферах аудит давно и прочно занял свое место в управленческой деятельности организаций. Однако меняющиеся задачи современной экономики расширили его функции от проверочных и консультационных, затрагивая широкий круг вопросов предпринимательства, в том числе и кадровую политику.

Аудит в вопросах кадровой эффективности в настоящее время проходит этап становления, постепенно распространяясь в отечественной предпринимательской практике.

Рассмотрим, как именно он применяется для повышения эффективности управлении персоналом.

Суть кадрового аудита

Само слово «аудит», происходящее от латинского корня «audieus» – «выслушивать», подразумевает проверку в основном бумажной отчетности, касающейся той или иной сферы деятельности компании. Цель аудита – не только установить возможные нарушения, но и предупредить их, а также провести консультации, благодаря которым возможно повышение эффективности в проверяемой области. В настоящее время деятельность аудиторов существенно расширилась, захватив и область кадрового управления.

Аудитом персонала можно назвать консультационную деятельность, экспертным путем устанавливающую кадровый потенциал организации и его эффективность. Аудитор изучает документацию, имеющую отношения к вопросам подбора, оформления, перемещения и освобождения от должности сотрудников организации на предмет соответствия бумаг требованиям законодательных актов Российской Федерации.

ВАЖНО! Аудит персонала – это не только способ осуществления проверки, то есть констатации фактов, но и инструмент для преодоления существующих проблем, конечной целью применения которого является повышение рентабельности (прибыльности) организации.

Типы кадрового аудита

В зависимости от особенностей подготовки и проведения аудит персонала можно классифицировать по различным основаниям:

  1. Частота проведения:
    • плановый – проводящийся по заранее определенным периодам в соответствии с принятым перспективным планом;
    • оперативный – организовывается по специальному приказу руководства;
    • постоянный – устраивается регулярно;
    • «панельный» – используется одна и та же методика, применяющаяся на «фокусную» группу, то есть одних и тех же людей.
  2. Охват объектов аудита:
    • полный – максимальный анализ процессов, структур и персонала;
    • локализованный – анализ выбранного объекта.
  3. Способ анализа:
    • предметный – изучаются все объекты, в которых выделяется интересующая тематика;
    • системный – используется весь комплекс доступных методов;
    • частичный – анализируется не весь персонал, а выборка работников.
  4. Уровень исследования:
    • стратегический аудит – оценка высшим руководящим звеном;
    • управленческий анализ – уровень начальства структурных подразделений;
    • тактический – проводится кадровыми службами.
  5. По отношению к компании:
    • внутренний – организовывается собственными силами;
    • внешний – привлекаются сторонние специалисты.
Читайте так же:  Решение о ликвидации зао образец

Объекты аудита персонала

В рамках проведения кадрового аудита анализу подвергаются три главные сферы деятельности фирмы, касающиеся кадров:

Целесообразность аудита персонала

В каких случаях организации стоит обратить внимание на изучение кадровой ситуации путем проведения аудита персонала? Можно провести эту процедуру в любой момент, но наибольшую пользу она принесет в таких ситуациях, как:

  • смена руководства в организации;
  • передача кадровых дел в ведение неспециалиста по вопросам персонала (например, бухгалтера, секретаря и др.);
  • освобождение от должности руководителя отдела кадров;
  • подготовка к внешней ревизии со стороны органов контроля;
  • формирование базы кадровых документов для архивного хранения;
  • инновации в законодательной сфере, касающиеся трудоустройства и увольнения;
  • непредвиденная резкая динамика кадров, например, локаут (массовое увольнение) и т.п.

Методы проведения аудита

Для исследования кадрового потенциала аудиторы применяют:

  • аналитические методы – изучение документации и статистических показателей эффективности;
  • социально-психологические методы – наблюдение, опросы, анкетирования, беседы;
  • экономические методы – сравнение финансовых показателей с социальными факторами.

Результаты кадрового аудита

По итогам анализа кадровой деятельности организации можно сделать выводы относительно:

  • кадровой обеспеченности организации;
  • качества управления персоналом на фирме;
  • преобладающего руководящего стиля;
  • внутреннего климата в коллективе;
  • возможностей внедрения новшеств;
  • потребности в улучшении квалификации персонала;
  • потенциала для построения карьеры на разных должностных уровнях;
  • причин выявленных негативных факторов и пути их преодоления.

Основы кадрового аудита

Аудит персонала поэтапно

1 этап – подготовка. Необходимо четко установить цель аудита и определить задачи. Проясняются главные факторы будущего исследования: кто будет его проводить, в какие сроки, на какой выборке и какими методиками. Руководством издается приказ или распоряжение.

2 этап – сбор данных. Накапливается информация путем изучения документов, наблюдения за персоналом, проведения опросов, анкетирования и др. На этом этапе происходит первичная обработка полученных сведений.

3 этап – интерпретация полученных сведений. Сведение данных в удобную для анализа форму (списки, таблицы, графики, диаграммы и т.д.), выводы на основании используемых методик обработки и сравнения с предыдущими показателями или данными других организаций.

4 этап – итоговый. Формирование аудиторского отчета, итоги и рекомендательные предложения.

Задачи проводимого аудита

Выясняя степень правильности ведения кадровой документации и изучая дополнительные факторы, отраженные в ней, аудитор может сделать выводы относительно:

  • эффективности кадровой политики, принятой в данной организации, по отношению к ее главной цели;
  • правильности применения законодательной базы;
  • оценки оперативности кадровой службы и системы управления ею;
  • изыскания резервов усовершенствования кадрового управления;
  • выявления отрицательных моментов, тормозящих кадровую эффективность, анализа возможных путей устранения.

Проектирование потребности организации в персонале, функционально-кадровый аудит. Численность персонала и оптимальная организационная структура предприятия. Уровень и качество образования, дополнительная подготовка служащего и структура его опыта.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 02.05.2017
Размер файла 245,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Кадровый аудит, основные понятия

1.1 Понятие, назначение, краткая характеристика кадрового аудита

1.2 Предмет оценки этапы кадрового аудита

1.3 Этапы и объекты кадровой работы в системе кадрового аудита

2. Организационно — кадровый аудит

2.1 Цели, задачи и объекты организационно-кадрового аудита

2.2 Аудит организационной структуры

3. Кадровый контроллинг: место и роль в системе управления персоналом

3.1 Понятие кадрового контроллинга, задачи и функции

3.2 Результаты внедрения кадрового контроля на предприятиях Якутии

Список использованных источников

Внедрение инноваций в систему управления персоналом должно основываться на привлекательности и конкурентоспособности государства как работодателя для квалифицированного персонала. Недооцененность труда персонала, низкий уровень денежного содержания — одна из основных причин незаинтересованности персонала в результатах собственной деятельности .

Сложившаяся культура менеджеров обладает большой инерцией. Низкая эффективность труда, традиционно оправдываемая низкой заработной платой, вошла в привычку и сформировала стиль деятельности их большой части . Имеющийся кадровый состав часто не в состоянии справиться с новыми задачами, возникающими перед менеджментом организации. Традиционный способ решения возникающих задач — создание новых подразделений под новую задачу — в большинстве случаев приводит лишь к очередному повышению затрат на содержание управления без существенного роста эффективности.

Повышение эффективности деятельности персонала организаций подразумевает разработку конкретных требований к персоналу (численность и квалификация, необходимые для решения поставленных задач), соотнесение функций организации с возможностями действующего персонала, планирование потребности организации в персонале определенной квалификации.

В качестве ориентира для расчета фонда оплаты труда работников может быть использован уровень оплаты труда специалиста, выполняющего сопоставимые функции в успешных организациях, уже долго функционирующих на рынке труда

Для проектирования потребности организации в персонале в настоящее время разрабатывается методика функционально-кадрового аудита, позволяющая:

формировать требования к кадровому составу для реализации возложенных на него функций,

проводить анализ существующего кадрового состава

Методика функционально-кадрового аудита включает в себя два взаимосвязанных элемента: технология оценки и планирования трудозатрат в связи с функциями органа исполнительной власти и технология оценки существующего кадрового состава — ресурса для выполнения государственных функций.

Планирование кадрового ресурса, необходимого для выполнения функций госоргана, подразумевает определение следующих его характеристик:

численность кадрового состава и оптимальная организационная структура предприятия (структурного подразделения);

уровень и качество образования, дополнительной подготовки служащего, структура его профессионального опыта и др.;

уровень владения персоналом специальными навыками и управленческими технологиями, необходимыми организации.

Оценка действующего персонала (структурных подразделений) должна осуществляться по аналогичным основаниям.

Результаты функционально-кадрового аудита будут использоваться для оптимизации кадрового состава . Например, при нехватке персонала, соответствующего возложенным на подразделение функциям, необходимые специалисты соответствующего профессионального уровня могут быть набраны с помощью кадровых конкурсов.

Таким образом, области применения функционально-кадрового аудита таковы:

стратегическое и оперативное планирование деятельности организации;

формирование бюджета организации;

принятие кадровых решений о конкретных сотрудниках, привлекаемых к выполнению определенных задач (функций) подразделения, организации.

Внедрение методики функционально-кадрового аудита призвано способствовать развитию кадрового потенциала организаций, повышению эффективности их деятельности, качества выполняемых функций и задач.

Объектом работы является изучение основ кадрового аудита

Предметом — организационно — кадровый аудит

1. Кадровый аудит, основные понятия

1.1 Понятие, назначение, краткая характеристика кадрового аудита

Читайте так же:  Аудиторская проверка ооо по требованию участника

Аудит управления персоналом имеет своей целью провести оценку и дать заключение относительно соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявить имеющиеся проблемы и наметить пути ее улучшения. Для характеристики управления персоналом и оценки результативности этой работы могут быть использованы как основные так и дополнительные показатели и оценки, составляющие содержание аудита кадровой службы организации . Ее разновидности показаны на рис. 1 .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок1- Разновидности аудита кадровой работы

Аудит управления персоналом дает организации

ряд существенных преимуществ:

– показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

– повышает имидж кадровой службы; стимулирует повышение ответственности работников кадровой службы за реализацию кадровых решений;

– пропагандирует и разъясняет кадровую политику организации;

– обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

– выявляет основные кадровые проблемы, требующие решения;

– гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

– обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых

– мероприятий и содержание службы управления персонала;

– стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

– осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Например, аудит персонала дает ответы на такие вопросы, как:

– все ли работники приняли участие в аттестации, как это было предусмотрено;

– была ли аттестация завершена к установленному сроку;

– был ли соблюден законодательный порядок сокращения персонала (заблаговременное оповещение высвобождаемых работников, выплата выходного пособия и др.).

Таким образом, аудит управления персоналом имеет непосредственное отношение к контролю реализации кадровых решений.

Аудит персонала дает ответ на вопрос, были ли принятые кадровые решения осуществленыв соответствии с планом, установленными целями и задачами,

– в соответствии с определенными стандартами, прогрессивны

– ми нормативами либо средними данными по отрасли;

– в намеченные сроки;

– в пределах намеченных ресурсов;

– в соответствии с установленными законодательными и норма

Значение аудита персонала в последнее время существенно возрастает. Это объясняется рядом объективных причин: 1) повышается роль кадровой службы в реализации стратегических целей и задач организации; 2) увеличиваются вложения в человеческие ресурсы, что обусловливает важность проблемы их окупаемости; 3) в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоевания популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о создании своего положительного имиджа. А он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий.

Объективность аудита деятельности кадровой службы во многом будет зависеть от объективности собранной для этих целей информации. Это в первую очередь: отчетность предприятия; данные, полученные в ходе интервью работников и линейных менеджеров; результаты анкетного опроса; данные, характеризующие положительные результаты кадровой работы отдельных предприятий benchmarking).

При проведении аудита управления человеческими ресурсами особое значение принадлежит анализу показателей использования бюджета кадровой службы в целом и по отдельным направлениям работы. Такой анализ не получил пока широкого распространения в практике работы отечественных предприятий. В то время, как многие предприятия за рубежом давно и весьма успешно применяют эти показатели для оценки управления персоналом и разработки предложений по повышению его эффективности.

Предприятия охотно принимают участие в обследованиях и анкетных опросах, с тем, чтобы впоследствии воспользоваться полученными на основе этих опросов средними данными и рекомендуемыми нормативами для оценки своей деятельности в области подбора, обучения персонала, оплаты его труда. Так, по результатам проведенного в середине 1990-х годов опроса работников кадровых служб более 600 американских компаний в 20 отраслях были получены данные, характеризующие средние показатели численности специалистов службы управления персоналом в расчете на 100 работников предприятия. Этот показатель дифференцируется в зависимости от состава работников (чем больше доля специалистов — «белых» и «золотых» воротничков, тем он выше), отраслевой принадлежности (например, в банках он выше, чем в среднем по всем обследованным предприятиям), численности работников предприятия (для предприятий с численностью занятых меньше 250 чел. он составляет 1,6 в расчете на 100 работников, свыше 2500 — 0,5)4

Если в организации указанное соотношение ниже, чем на аналогичных предприятиях отрасли, то можно сделать предположение о том, что значение работы по управлению персоналом в этой организации, по сравнению с другими, недооценивается. Для сравнения, по данным упомянутого исследования, расходы на управление персоналом в среднем по группе обследованных американских компаний составляли в 828 долл. на одного работника. Это значит, например, что бюджет службы управления персоналом в организации с численностью свыше 10 000 чел. составлял примерно 8 280 000 долл. Каждое предприятие, сравнив свои показатели со средними их значениями, может оценить свои преимущества, недостатки и возможные резервы. По российским предприятиям аналогичные данные отсутствуют. Можно лишь предполагать, что на большинстве российских предприятий эти показатели во много раз ниже, чем на предприятиях за рубежом.

Для связи аудита и бюджета через относительные соотношения наряду с показателями, характеризующими число работников компании в расчете на одного специалиста службы управления персоналом и затраты на одного работника, используют также показатели, характеризующие основные функциональные направления принятия кадровых решений. Это:

– затраты на обучение в расчете на одного работника, прошедшего обучение;

– затраты на подбор в расчете на одного принятого работника;

– время заполнения одной вакансии и др.

Так, для сравнения, на подбор одного нового сотрудника американские компании в среднем затрачивают свыше 2500 долл. При этом время заполнения одной вакансии составляет в среднем15 дней.

Некоторые международные компании, осуществляющие деятельность в России, также используют средние показатели и нормативы для оценки эффективности работы в области управления персоналом в их компании, по сравнению с другими. В основном для этого используют обзоры заработной платы, в которых содержится информация о размерах и динамике средней оплаты различных категорий работников на предприятиях отдельных отраслей и регионов, о дополнительных выплатах и льготах (например, расходы на дополнительное медицинское страхование в расчете

на одного работника, стоимость бесплатного питания и др.), пре доставляемых за счет средств компании.

Для проведения аудита обычно привлекаются различные работники, специалисты и представители профсоюзов (Табл.1)

Видео (кликните для воспроизведения).

Таблица 1 — Стороны, принимающие участие в аудите деятельности кадровой службы организации

Источники

Показатели кадрового аудита
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here