Проблемы реструктуризации предприятия

Сегодня мы постараемся раскрыть тему: "Проблемы реструктуризации предприятия". Уточнить актуальность информации на 2020 год, а также задать интересующие вопросы вы можете дежурному юрисконсульту.

Проблемы реструктуризации предприятия

Библиографическая ссылка на статью:
Владимирова М.А., Мироседи Т.Г. Исследование проблем реструктуризации предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/12/16329 (дата обращения: 08.02.2019).

Реструктуризация предприятия – это комплексное преобразование его деятельности, которое состоит в изменении структуры производства, активов, пассивов и системы управления с целью возрастания рентабельности производства и конкурентоспособности товаров и услуг любой коммерческой организации на рынках сбыта [1, с. 112].

Реструктуризация направлена на увеличение продуктивности производства, рост конкурентоспособности организаций и выпускаемой ими товаров, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности [2, c.63]. В научной литературе реструктуризация коммерческих организаций исследуется более масштабно, начиная с 80-х гг. прошлого столетия и находим свое отражение в трудах М. Хэммера, Д. Чампи, М. Портера, А. Томсона и др.

Главное отличие реструктуризации от других типов преобразований заключается в том, что она носит комплексный характер преобразований, который охватывает все копнены бизнес-системы организаций. Более того, отличия процессов реструктуризации, реорганизации и реформирования состоят в характере подготовки к проведению и реализации выявленных процессов. Проведение реструктуризации возможно лишь по средствам реализации специальных мероприятий, начиная с комплексной диагностики и заканчивая выбором нового стратегического направления развития с внесением значительных изменений в организационную структуру и бизнес-процессы.

Реструктуризация выступает эффективным рыночным механизмом увеличения конкурентоспособности коммерческих предприятий, так как дает возможность добиваться существенного роста продуктивности деятельности. В силу этого потребность реструктуризации хозяйствующего субъекта не выступает специфической задачей только для экономики российского государства. В промышленно развитых государствах, реструктуризация остается естественным и, по сути, систематическим процессом, что вызвано перечнем факторов, которые характеризуют глобальные тенденции развития постиндустриального общества.

Попытки в полном объеме реструктурировать коммерческую структуру часто не дают ожидаемые результатам. Исследование показало, что практически половина опрошенных руководителей организаций признали свою неспособность не только реструктурировать, но и обеспечить результативное управление фирмой с учетом новых реальностей.

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА


УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

Трудности в проведении продуктивной реструктуризации предприятий взаимосвязаны с недостатком необходимых знаний и компетенций в данной сфере с учетом особенностей российских условий. На сегодняшний день существуют концепции, в которых определены механизмы и правила для реализации процесса реструктуризации. Основная часть из них основывается на зарубежном опыте [4, с. 110].

На успех реструктуризации предприятий в РФ влияют основополагающие факторы (таблица 1) [5, с. 203]:

Таблица 1. Факторы, влияющие на успех реструктуризации

Фактор Описание
Рыночные перспективы и финансовое положение Организации и предприятия, предпринимающие реструктуризацию, должны дать прогноз всевозможным изменениям долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для реализации финансово-экономических планов.
Ответственность руководствующих лиц Акционеры и управленческий состав предприятий обязаны осознать цели проекта реструктуризации и осуществлять при необходимости актуальные решения по корректировке проекта и финансированию отдельных его направлений.
Квалификация сотрудников Выполнение плана реструктуризации коренным образом зависит от степени квалификации управленческих кадров и его заинтересованности в благополучии бизнеса.
Перспективы выхода на новую ступень кооперации Взаимодействие с поставщиками материально-технических ресурсов, кредиторами, органами власти.
Внутренняя аналитическая работа Осуществление внутрифирменными силами предварительного анализа финансово-экономического, управленческого, маркетингового и социального характера.

На сегодняшний день, к проблемам, препятствующим реструктуризацию предприятий на территории РФ, относятся правовые, транзитивно-реформенные, отраслевые, микроэкономические (таблица 2).

Группа проблем

Описание

Научная новизна в исследовании настоящей темы: в современном мире региональные власти хотят видеть каждую коммерческую структуру в качестве непрерывного источника финансирования доходов бюджета, в независимости от суммы, в которую это обходится организации. В основном, проблема заключается в том, что мероприятия по реструктуризации на особо бюджетно-значимых организациях могут повлечь снижение объемов их налоговой базы, данное и является противоречивым финансовым интересам территориальной власти.

Из всего этого следует, что успех проекта реструктуризации взаимосвязан с безошибочной диагностикой проблем предприятия, которые препятствуют его реализации. Проблемы, которые сопровождают реструктуризацию российских коммерческих организаций, требуют изменения в первую очередь, всех принципов формирования их структуры. К перечню наиболее важных принципов приравнивают первенство потребителей в контроле над рынком, самовозрастание их ожиданий от потребляемых продуктов, значительное изменение средств производства, а также промышленных, финансовых и информационных технологий.

Весь комплекс существующих проблем требует поиска правильных и точных экономических методов для развития реструктуризационных процессов в коммерческих структурах российской экономике.

Проблемы реструктуризации

Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО «Акса» Корчагин Юлиан Андриянович. Связаться с автором

Вернуться назад на Реструктуризация

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий.

Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыночной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции.

Читайте так же:  Пособие на открытие бизнеса

Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечественном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособности отраслей экономики и российских предприятий — товаропроизводителей еще не получило должного внимания законодательных и исполнительных органов власти.

В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики России включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооперативных связей с иностранными компаниями.

При этом особо следует учитывать, что средняя степень износа основных фондов промышленности уже превысила 50%. Доля технологического оборудования в промышленности с возрастом свыше 10 лет составляет 65%, а его средний возраст перевалил за 15 лет. В металлургии дольше нормативного срока служат свыше 88% доменных печей, 86% прокатных станов. Свыше половины мощностей электростанций отработали проектный ресурс. Значительная часть магистральных нефтепроводов и газопроводов эксплуатируется от 20 до 30 лет и более. Износ транспортных средств также превышает 60%.

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором — разраба-тываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого производства, так и выпускаемой продукции.

В последние годы в развитых странах методы текущего реформирования хозяйственной деятельности все больше используют даже те предприятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных проблем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие менеджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опасности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функ-ционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том, что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определе-ние подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финансовой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособности продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлекательности этого производства для российских и иностранных инвесторов.

Производство слабо-конкурентоспособной продукции может выделяться в другую бизнес-единицу, главная цель которой — доведение ее до жизнеспособного состояния при снижении издержек с последующим выходом на конкурентоспособный уровень.

Из сказанного четко видны основные принципы разделения на бизнес-единицы:

— разные рынки и потребители;
— разное техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции;
— разная степень конкурентоспособности производств и товаров;
— разная степень инвестиционной привлекательности;
— разный уровень качества продукции.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль. Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения.

Долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет:

— новые перспективы;
— снижение издержек;
— организационная структура управления и кадры;
— стратегия зарубежной активности; техническая и технологическая политика.

Финансовый план
Оценка бизнеса
Бизнес процесс
Договор строительного подряда
Партнерство

—>РЕПЕТИТОР ОЦЕНЩИКА

Специализированный сайт для студентов-оценщиков

Проблемы реструктуризации предприятий

Проблемы реструктуризации и реорга­низации предприятий

Реструктуризация предприятия на примере ХГК «Росшина»

  • предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;
  • сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;
  • после получения оперативного контроля над предприятием обеспечи­вается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация ста­новится основным акционером с правом решающего голоса, а консолиди­рованный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего ко­личества акций.
Читайте так же:  Куда вносится уставный капитал ооо при создании

Для проведения реструктуризации предприятий-участников было проведено определение главных целей требуемых преобразований по трем основным видам производства: изготовление легковых шин; грузо­вых шин; утилизация резинотехнических отходов, переработка неконди­ционных и старых шин. По итогам оценки позитивных и негативных ха­рактеристик конкурентоспособности отдельных производств для каждого из них были сформулированы цели реструктуризации, которые послужи­ли базой для дальнейшей разработки конкретных мер по реформирова­нию деятельности.

1.6. Проблемы и факторы успеха реструктуризации

Множество современных проблем российских промышленных предпри­ятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.

По результатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

кадровая — большинство менеджеров высшего и среднего уровней до сих пор не владеют необходимым для конкурентной экономики арсена­лом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях;

система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет проводить эффективную инновационную, а сле­довательно, и инвестиционную политику;

система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном про­блему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за допотопного технического уровня, отсутствия автоматизации;

устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низ­кий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизаци­онные и эксплуатационные расходы;

проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно кризис неплатежей, задержка заработ­ной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государ­ства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;

высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижаю­щие инвестиционную привлекательность предприятий;

низкая покупательная способность потребителей сегодня представ­ляется наименьшей проблемой, потому что ее падение практически пре­кратилось;

результирующей проблемой можно назвать отсутствие инвестицион­ных источников и ресурсов для развития производства.

Причины проблем можно разделить на эндогенные (внутренние) и экзогенные (внешние). 1-4 позиции имеют преимущественно внутреннюю природу, 5-7 — внешнюю.

Реструктуризация — это один из существенных путей решения проблем предприятий.

С точки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием, реструктуризация может по праву считаться самым эффек­тивным решением.

Реструктурирование позволяет максимально сблизить, а иногда и скон­центрировать в одних руках управление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность и извлечение выгоды. Но такое деформирование управленческой системы имеет и негативные последст­вия: упрощение приводит к ликвидации функциональных подразделений, обслуживавших ранее все объединение, а получившие автономию произ­водства начинают испытывать дефицит в высококвалифицированных кад­рах, у собственника повышается риск потери контроля над обособивши­мися бизнес-единицами, которые их руководителей пытаются подчинить своим интересам.

Другими направлениями изменений можно считать реинжиниринг биз­нес-процессов, который может стать составной частью реструктуризации; реформирование систем управления — реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering — BPR). В 90-х годах XX в. BPR был признан самой эффективной консультационной методикой, позволяющей повышать результативность управления в несколько раз.

Очевидно, что реструктурированные предприятия избавятся от ненуж­ного имущества, в первую очередь социальной сферы, а также убыточных производств, видов продукции и непосильной кредиторской задолженнос­ти, приобретут новые функциональные службы, бывшие начальники цехов станут директорами и научатся вести самостоятельное дело или будут заменены представителями нового поколения менеджеров, стратегически перспективные направления получат ресурсы для дальнейшего развития. Российский рынок получит дополнительное предложение распродаваемого имущества, производимая продукция будет более удовлетворять интере­сы потребителей, можно ожидать также и некоторого сокращения монопо­лизма.

Одновременно не нужно ожидать, что после реструктуризации пред­приятия приобретут инвестиционную привлекательность и конкурентные преимущества. Они или есть, или их нет независимо от реструктуризации. Однако предприятия могут получить искомый динамизм развития, запла­тив за это очень высокую цену, вплоть до потери части рынка сбыта. Учитывая эти существенные негативные последствия, решение о реструк­туризации должно быть подвергнуто всестороннему анализу исходя из принципа здорового консерватизма. Решение о реструктурировании бес­спорно лишь в случае, когда единственной альтернативой ему является банкротство.

Установление контроля в самых различных его формах является глав­ной целью реструктуризации. С одной стороны, в процессе реструктури­зации выделившиеся структурные подразделения, получив необходимое им имущество, освободятся от прессинга всевозможных кредиторов (от фискальных органов до собственного коллектива), избавятся от влияния мелких акционеров и пайщиков. С другой стороны, реструктурированные предприятия, не обладая финансовыми ресурсами всего объединения, будут стремиться к получению инвестиций самостоятельно, давление кон­курентов на занимаемые ими более узкие рынки усилит их интерес к сотрудничеству с траснациональными отраслевыми корпорациями. А это полностью отвечает заинтересованности определенных международных и российских кругов в интеграции России в мировую экономику.

С макросоциологической точки зрения, реструктуризация отвечает интересам административно-управленческого персонала предприятий в его конкурентной борьбе с государственными чиновниками за контроль над предприятиями.

Видео (кликните для воспроизведения).

Один из факторов, характеризующих нынешнее состояние промышлен­ности России, — кризисное или предкризисное состояние большинства предприятий. Но в то же время опыт показывает, что при грамотном проведении реструктуризации финансово неблагополучных предприятий большая часть находит собственные резервы для дальнейшей успешной деятельности . Поэтому важным моментом является не только грамотная методика реформирования предприятия, но и способность фирмы, веду­щей работы по реструктуризации, выполнять эти работы «под ключ». Это подразумевает не только разработку самого плана реконструкции, но и сопровождение его выполнения. Кроме того, для отечественных предпри­ятий существенным фактором является готовность фирмы-консультанта предоставлять гибкие условия оплаты за оказание всего комплекса услуг.

Известно, что крупному предприятию с большим количеством разнооб­разных бизнес-процессов неэффективное управление обходится очень дорого. Какие характерные черты имеют подобные предприятия? Как правило, это акционированные главки и объединения, составляющие круп­ный пласт отечественной экономики. Данные структуры имеют экспортный потенциал и неоднократно являлись субъектами передела собственности, причем процесс этот пока не завершен.

Читайте так же:  Судебные акты арбитражного суда по спорам

Какие шаги для организации эффективного управления подобными крупными структурами следует сделать в первую очередь? Первая схема: необходимо объединить разобщенные самостоятельные и полусамостоя­тельные структуры в один холдинг, который должен включать и торговое подразделение — торговый дом. Его стратегическая задача — полностью аккумулировать по принципу ABC наиболее серьезные финансовые и товарные потоки, постепенно наращивая долю контролируемых закупок и продаж. Сразу выполнить эту объемную работу сложно: сначала можно это сделать по основным позициям, составляющим 90% расходной части бюджета. Это пресечет ряд злоупотреблений и сделает управляемым материально-техническое снабжение, позволит получить первые реальные финансовые результаты за счет увеличения оптовых поставок, оптимиза­ции ценообразования, проработки закупочных логистических схем и т.д. Другая схема — это аккумулирование холдингом и синхронизация дея­тельности в области ценообразования, сбыта, в области движения товар­ных и финансовых потоков. Это еще более важно для предприятия, имеющего внешнеэкономические связи.

Но каковы бы ни были внешние обстоятельства, непременным условием достижения предприятием финансового благополучия является постро­ение рациональной схемы управления. Важнейшим инструментом здесь являются современные информационные технологии, и в частности ком­плексная информационная система управления предприятием. Предпри­ятию, занимающему большую территорию и осуществляющему разнооб­разные бизнес-процессы, подобная система может помочь в достижении

прозрачности» и управляемости финансовыми и товарными потоками день в день и стать одним из мощнейших рычагов в реализации стратеги-

Использование комплексной информационной системы, покрывающей основные бизнес-процессы крупного предприятия, позволяет централизо­ванной службе сбыта компоновать любые заказы и контролировать испол­нение контрактов. Оперативная прозрачность управления товарными по­токами дает возможность проследить выполнение нарядов-заказов, распо­ряжений на отгрузку, сформированных в центральном холдинге день в день. Если руководство холдинга дало разнарядку в режиме «он-лайн», то оно может видеть исполнение своих распоряжений с точностью до секунды. Если в режиме «офф-лайн» — с точностью до дня. Без использования комплексной управленческой информационной системы удается достичь управляемости с точностью до полутора-двух месяцев.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:

перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предпри­ятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуа­ции, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существу­ет риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентриро­ваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капи­тала и реструктурирования долгов. С другой — если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

обязательства руководства. Управленческий состав и главный ак­ционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководст­во предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консуль­танты должны сделать все возможное для достижения конкретных резуль­татов;

четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Пред­варительный информационный запрос должен детально определить ре­зультаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно отражены в документах и одобрены всеми участниками;

практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в одном из осуществленных пилотных проектов консультанты даже проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и кредиторами.

Реструктурирование (restructuring) — это процесс внедрения струк­турных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий.

Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных произ­водств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособ­лению технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направ­лениях.

1.3. Предпосылки реструктуризации

проблемы рестр реферат.doc

—>РЕПЕТИТОР ОЦЕНЩИКА

Специализированный сайт для студентов-оценщиков

Проблемы реструктуризации предприятий

Проблемы реструктуризации и реорга­низации предприятий

1.3.1. Внешние аспекты реструктуризации

Реструктуризация предприятий имеет внутренние и внешние предпо­сылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости раз­вития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечиваю­щей лидерство страны на международном рынке.

Основой конкурентоспособной экономики является конкурентоспособ­ность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Конкурентоспо­собность экономики — это, во-первых, качество и конкурентоспособность отечественной продукции и, во-вторых, активизация экспорта.

Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

• качество продукции и услуг;

. • стратегия маркетинга и сбыта;

технологический уровень производства;

налоговая среда, в которой действует предприятие;

доступность источников финансирования.

Основные проблемы, возникающие перед отечественными предпри­ятиями, осознающими необходимость реструктуризации, — это проблемы законодательного регулирования реструктуризации, инвестиций, государ­ственной поддержки.

Многие российские предприятия получили в наследство избыточную ин­фраструктуру, которая лишает их возможности быть прибыльными. Они ни при каких обстоятельствах не могут обеспечить финансирование из ком­мерческих источников и должны либо увеличить в несколько раз прибыль, либо сократить активы и издержки. Такие предприятия-гиганты, как прави­ло, представляют огромную социальную значимость для региона и не могут быть просто ликвидированы. Однако все попытки их государственного фи­нансирования приведут к потере бюджетных средств. Единственным выхо­дом из положения является разработка и реализация проектов реструктури­рования. Но руководство предприятия, не имея соответствующих квалифи­кации и опыта, не в состоянии самостоятельно разработать и реализовать проект реструктуризации. Государство должно оказать содействие в фи­нансировании услуг отобранных на конкурсных условиях профессиональных консультантов по управлению. Сегодня на рынке имеется достаточное коли­чество российских консультационных фирм, способных осуществить такую работу.

Читайте так же:  Акции ммвб полюс выплата дивидендов

Отметим особенности законодательства, непосредственно препятствую­щие реструктуризации.

Налоговая система. Она создает условия, при которых оптимальные с точки зрения стратегии, управления и экономики производства схемы реструктуризации оказываются нецелесообразными с налоговой точки зрения, что вынуждает прибегать к компромиссным схемам. Это проявля­ется в дополнительном налоговом бремени на промежуточных технологи­ческих переделах. Российские налоги, особенно рассчитываемые с оборо­та, крайне нечувствительны к этапам технологического процесса и не учитывают разницы между производствами базовых отраслей и производ­ствами, ориентированными на конечного потребителя. Чрезмерные налоги препятствуют внедрению нормальных финансовых схем, поскольку все преимущества, которые могло бы получить предприятие от реструктури­зации, оказались бы «съедены» дополнительными налоговыми платежами.

Налоговое законодательство, пошлины, тарифы и т.п. должны разра­батываться с учетом главной цели — содействия укреплению конкуренто­способности российских предприятий.

Недоработанность механизма банкротства. Несмотря на то что новый закон о банкротстве вызвал лавинообразный рост процессов о несостоятельности, сами эти процессы мало ограждены от вмешательства извне. На них сказываются социально-политические ситуации, складываю­щиеся как на региональном, так и на федеральном уровнях.

Пример. В Кемеровской области администрация принимает активное участие в процессе банкротства двух крупнейших предприятий региона — Западно-Сибирского и Кузнецкого металлургических комбинатов. Идет соперничество между частными структурами и местными властями в попытке установить свой контроль над произ­водственными комплексами, имеющими стратегическое значение. Задачи собственно реструктуризации предприятий длительное время были отодвинуты на второй план, и неизвестно приведет ли процесс банкротства к появлению эффективного собствен­ника на предприятиях.

Отсутствие единых правил игры для участников процесса. Это

означает, что предприятия, обладающие большим влиянием, получают преимущества по сравнению с прочими. Поэтому средние предприятия с относительно небольшими долгами быстро проходят стадию банкротства, а какой-нибудь «гигант индустрии» с миллиардными долгами, который давно должен был обанкротиться и подлежит реструктуризации, получает одну поблажку за другой.

Пример. Волжский автомобильный завод, один из самых крупных должников бюд­жета, много лет подряд успешно сопротивляется всем внешним попыткам реструк­туризации. Долгое время ВАЗ пытался решать проблему собственной неэффектив­ности за счет потребителей своей (и не только своей) продукции, лоббируя различ­ные протекционистские меры вроде повышения ввозных пошлин. Долги завода тем временем продолжали расти. Когда федеральное правительство наконец решило по­ставить точку в этом вопросе, ВАЗ сумел заключить соглашение о реструктуриза­ции своих долгов перед бюджетом. Причем передача контрольного пакета акций ВАЗа, который по этому соглашению должен был служить залоговым обеспечением выплаты задолженности, упорно оттягивалась руководством завода. Сейчас ВАЗ самостоятельно инициировал процесс реструктуризации, однако неясно, насколько успешной она окажется, так как будет проходить под контролем руководства, пред­почитающего внеэкономические методы решения проблем.

Изменчивость курса правительства. До августа 1998 г. правитель­ство фактически поддерживало импортеров. Достаточно много продуктов отечественного производства оказывалось в этих условиях убыточными и неконкурентоспособными. Следуя нормальной, логике реструктуризации, такие производства следовало бы закрыть, однако августовский кризис показал, что ситуация далеко не так однозначна.

Практически любое российское предприятие имеет реальную возмож­ность привлечь капитал как на развитие производства, так и на более глобальный процесс реструктуризации. Проблема инвестиций не техничес­кая, а психологическая. Многие руководители российских предприятий ориентируются только на два источника финансирования — государство или банковские займы, хотя они наименее реальны в существующих условиях. Большинство предприятий не в состоянии предоставить банкам ликвидное обеспечение по кредитам, а государственное финансирование вряд ли может быть доступно многим. В то же время существуют все необходимые условия для привлечения частных инвестиций: заинтересо­ванность частных инвесторов и высокий потенциал российского рынка. Одним из препятствий на пути привлечения инвестиций является то, что российские предприятия не в состоянии предоставить бизнес-планы, раз­работанные в соответствии с международными стандартами. Кроме того, российский руководитель предприятия, как правило, владеет контрольным или значительным пакетом акций и не готов к привлечению инвестиций посредством продажи акций.

В мировой практике даже в развитых странах невозможно найти промышленное предприятие, которое обеспечивало бы финансирование только посредством займов. Все крупные промышленные корпорации, лидирующие на рынке, котируют свои акции на бирже и считают это величайшим благом. Не менее важной проблемой, препятствующей инвес­тиционному процессу, является налоговая система, вынуждающая руко­водство предприятия к сокрытию доходов, чтобы выжить в сегодняшних условиях. Сокрытие доходов противоречит главному требованию профес­сиональных инвесторов — «прозрачности», т.е. полному и корректному раскрытию финансовой информации.

Государственная финансовая поддержка реструктуризации (прямое государственное финансирование, гарантии по займам и т.п.) должна быть адресована только тем предприятиям, которые действительно не в состоя­нии обеспечить финансирование из коммерческих (негосударственных) источников (банковские займы, частные инвесторы, фондовый рынок). Коммерческие предприятия, представляющие потенциально прибыльные коммерческие проекты, ни при каких обстоятельствах не должны рассмат­риваться как объекты государственной поддержки.

К предприятиям, не имеющим возможности привлечения денежных средств из внебюджетных источников, относятся:

• оборонные предприятия, которые имеют ограничения по раскрытию информации, а следовательно, не могут предоставить полноценную финан­совую информацию для инвестора, при условии, что эти предприятия до сих пор выполняют важную роль в процессе обеспечения обороноспособ­ности страны;

научно-исследовательские организации, результаты исследований ко­торых представляют собой выдающийся научный результат и не могут быть предложены промышленным предприятиям;

социально значимые государственные организации, которые не могут быть коммерчески эффективными в существующих условиях.

Проблемы реструктуризации

Автор: Пользователь скрыл имя, 15 Октября 2011 в 14:07, реферат

Описание работы

Реформы связаны с реструктурными преобразованиями народного хозяйства в соответствии с рыночными отношениями. Но экономика инерционна, а поэтому требуются напряжённые усилия, большие материальные и интеллектуальные затраты. Глубина и скорость изменений зависят во многом от государства и возможностями подкрепить их значительными инвестиционными ресурсами.
Экономические процессы в любой стране сопровождаются непрерывной адаптацией связей, образующих организационную и материальную структуры народного хозяйства.

Содержание

ГЛАВА I
1.1. Необходимость реструктуризации. 5
1.2. Цели и задачи проведения
реструктуризации. 6
1.3. Подготовка к реструктуризации. 8
1.4. Принципы проведения
реструктуризации. 9
ГЛАВА II
2.1. Реструктуризация в условиях кризисной
ситуации. 13
2.2. Риски, возникающие при проведении
реструктуризации. 16
2.3. Критерии оценки успеха реструктуризации. 20
2.4. Современный опыт проведения
реструктуризации. 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27

Читайте так же:  Внутренний финансовый аудит документы
Работа содержит 1 файл

Реструктуризация предприятия на примере ХГК «Росшина»

  • предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;
  • сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;
  • после получения оперативного контроля над предприятием обеспечи­вается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация ста­новится основным акционером с правом решающего голоса, а консолиди­рованный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего ко­личества акций.

Для проведения реструктуризации предприятий-участников было проведено определение главных целей требуемых преобразований по трем основным видам производства: изготовление легковых шин; грузо­вых шин; утилизация резинотехнических отходов, переработка неконди­ционных и старых шин. По итогам оценки позитивных и негативных ха­рактеристик конкурентоспособности отдельных производств для каждого из них были сформулированы цели реструктуризации, которые послужи­ли базой для дальнейшей разработки конкретных мер по реформирова­нию деятельности.

Проблемы реструктуризации предприятия

Библиографическая ссылка на статью:
Владимирова М.А., Мироседи Т.Г. Исследование проблем реструктуризации предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/12/16329 (дата обращения: 08.02.2019).

Реструктуризация предприятия – это комплексное преобразование его деятельности, которое состоит в изменении структуры производства, активов, пассивов и системы управления с целью возрастания рентабельности производства и конкурентоспособности товаров и услуг любой коммерческой организации на рынках сбыта [1, с. 112].

Реструктуризация направлена на увеличение продуктивности производства, рост конкурентоспособности организаций и выпускаемой ими товаров, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности [2, c.63]. В научной литературе реструктуризация коммерческих организаций исследуется более масштабно, начиная с 80-х гг. прошлого столетия и находим свое отражение в трудах М. Хэммера, Д. Чампи, М. Портера, А. Томсона и др.

Главное отличие реструктуризации от других типов преобразований заключается в том, что она носит комплексный характер преобразований, который охватывает все копнены бизнес-системы организаций. Более того, отличия процессов реструктуризации, реорганизации и реформирования состоят в характере подготовки к проведению и реализации выявленных процессов. Проведение реструктуризации возможно лишь по средствам реализации специальных мероприятий, начиная с комплексной диагностики и заканчивая выбором нового стратегического направления развития с внесением значительных изменений в организационную структуру и бизнес-процессы.

Реструктуризация выступает эффективным рыночным механизмом увеличения конкурентоспособности коммерческих предприятий, так как дает возможность добиваться существенного роста продуктивности деятельности. В силу этого потребность реструктуризации хозяйствующего субъекта не выступает специфической задачей только для экономики российского государства. В промышленно развитых государствах, реструктуризация остается естественным и, по сути, систематическим процессом, что вызвано перечнем факторов, которые характеризуют глобальные тенденции развития постиндустриального общества.

Попытки в полном объеме реструктурировать коммерческую структуру часто не дают ожидаемые результатам. Исследование показало, что практически половина опрошенных руководителей организаций признали свою неспособность не только реструктурировать, но и обеспечить результативное управление фирмой с учетом новых реальностей.

Трудности в проведении продуктивной реструктуризации предприятий взаимосвязаны с недостатком необходимых знаний и компетенций в данной сфере с учетом особенностей российских условий. На сегодняшний день существуют концепции, в которых определены механизмы и правила для реализации процесса реструктуризации. Основная часть из них основывается на зарубежном опыте [4, с. 110].

На успех реструктуризации предприятий в РФ влияют основополагающие факторы (таблица 1) [5, с. 203]:

Таблица 1. Факторы, влияющие на успех реструктуризации

Фактор Описание
Рыночные перспективы и финансовое положение Организации и предприятия, предпринимающие реструктуризацию, должны дать прогноз всевозможным изменениям долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для реализации финансово-экономических планов.
Ответственность руководствующих лиц Акционеры и управленческий состав предприятий обязаны осознать цели проекта реструктуризации и осуществлять при необходимости актуальные решения по корректировке проекта и финансированию отдельных его направлений.
Квалификация сотрудников Выполнение плана реструктуризации коренным образом зависит от степени квалификации управленческих кадров и его заинтересованности в благополучии бизнеса.
Перспективы выхода на новую ступень кооперации Взаимодействие с поставщиками материально-технических ресурсов, кредиторами, органами власти.
Внутренняя аналитическая работа Осуществление внутрифирменными силами предварительного анализа финансово-экономического, управленческого, маркетингового и социального характера.

На сегодняшний день, к проблемам, препятствующим реструктуризацию предприятий на территории РФ, относятся правовые, транзитивно-реформенные, отраслевые, микроэкономические (таблица 2).

Группа проблем

Описание

Научная новизна в исследовании настоящей темы: в современном мире региональные власти хотят видеть каждую коммерческую структуру в качестве непрерывного источника финансирования доходов бюджета, в независимости от суммы, в которую это обходится организации. В основном, проблема заключается в том, что мероприятия по реструктуризации на особо бюджетно-значимых организациях могут повлечь снижение объемов их налоговой базы, данное и является противоречивым финансовым интересам территориальной власти.

Из всего этого следует, что успех проекта реструктуризации взаимосвязан с безошибочной диагностикой проблем предприятия, которые препятствуют его реализации. Проблемы, которые сопровождают реструктуризацию российских коммерческих организаций, требуют изменения в первую очередь, всех принципов формирования их структуры. К перечню наиболее важных принципов приравнивают первенство потребителей в контроле над рынком, самовозрастание их ожиданий от потребляемых продуктов, значительное изменение средств производства, а также промышленных, финансовых и информационных технологий.

Видео (кликните для воспроизведения).

Весь комплекс существующих проблем требует поиска правильных и точных экономических методов для развития реструктуризационных процессов в коммерческих структурах российской экономике.

Источники

Проблемы реструктуризации предприятия
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here