Программа кадрового аудита пример

Сегодня мы постараемся раскрыть тему: "Программа кадрового аудита пример". Уточнить актуальность информации на 2020 год, а также задать интересующие вопросы вы можете дежурному юрисконсульту.

Программа кадрового аудита пример

Примерная программа кадрового аудита

( Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. – СПб.: Питер, 2005. – 352 с.
Примечание составителя: монография подготовлена по данным коммерческого банка)

1. Соответствие реальной кадровой работы основополагающим корпоративным документам

1.1. Наличие и утверждение следующих документов.

1.1.1. Положение о кадровой работе в компании (в том числе права и обязанности в работе с людьми линейных руководителей).

1.1.2. Кадровая политика компании на ___ год.

1.1.3. Смета кадровых расходов компании.

1.1.4. Кадровые технологии:
• Порядок организации найма новых сотрудников.
• Порядок аттестации рабочего места сотрудника.
• Порядок адаптации новых сотрудников.
• Порядок прохождения сотрудниками испытательного срока в компании.
• Программа и порядок обучения новых сотрудников.
• Кодекс прав и обязанностей сотрудника компании.
• Памятка молодому сотруднику компании.
• Порядок оценки работы сотрудника.
• Положение об аттестации руководящего состава компании.
• Технологическая карта работы сотрудника.
• Положение о мотивации сотрудников компании.
• Положение о социальной поддержке сотрудников.
• Основы корпоративной политики компании.
• Порядок ротации сотрудников компании.
• Порядок учета и ведения базы персональных данных сотрудников.
• Положение о корпоративном обучении сотрудников.
• Порядок заключения трудовых договоров и их хранения.
• Порядок организации кадрового делопроизводства.
• Порядок выдвижения и обучения резерва руководящих кадров и ведущих специалистов.

1.1.5. Рабочие графики и планы:
• График аттестации руководящего состава компании.
• План рассмотрения кадровых вопросов правлением (советом директоров) компании.
• План проведения праздничных мероприятий в компании.
• График оценки работы сотрудников.

1.2. Оценка ресурсного обеспечения данных документов.

1.3. Система контроля за исполнением данных документов.

1.4. Уровень конкурентности этих документов, система их коррекции.

2. Оценка работы с кадрами высших органов управления компанией

2.1. Действия с кадрами собрания акционеров.

2.2. Повестка кадровых вопросов совета директоров (наблюдательного совета), правления.

2.3. Порядок обсуждения кадровых вопросов на оперативном совещании руководителей подразделений у генерального директора.

2.4. Работа с внешними организациями по кадровым вопросам.

2.5. Полнота и порядок получения, обработки и использования кадровой информации на высших уровнях управления.

2.6. Оценка эффективности принимаемых на этом уровне кадровых решений: соотношение принятых и исполненных решений + полученный эффект.

2.7. Оценка стоимости принимаемых кадровых решений.

2.8. Собственная работа с руководящими кадрами: командное строительство, номенклатура руководящих кадров, их текучесть.

2.9. Система действующих при высшем руководстве комитетов и комиссий по кадровым вопросам и их эффективность.

2.10. Реальность кадрового резерва руководителей.

3. Оценка реальной картины состояния кадровой работы в компании

3.1. Оценка закрепляемости кадров, т. е. число сотрудников и руководящих работников, ушедших из компании за истекший календарный год по отношению:
• к общему числу сотрудников компании;
• к числу принятых на работу в данном году;
• отдельно рядовых сотрудников и отдельно руководящего состава.

3.2. Оценка квалификации сотрудников:
• наличие базового образования;
• наличие высшего, среднего специального образования;
• наличие ученых степеней и званий;
• прохождение курсов повышения квалификации;
• знание иностранных языков;
• наличие смежных профессий;
• владение информационными технологиями;
• повышение управленческой грамотности руководящего состава;
• наличие баз знаний в компании;
• число обучающихся в настоящее время;
• динамика нарушений трудового законодательства.

3.3. Оценка результативности вложений ресурсов в персонал:
• стоимость приема 1 сотрудника (линейного сотрудника и руководителя отдельно);
• стоимость вложений в оборудование рабочих мест (динамика по годам);
• стоимость вложений в развитие сотрудников (динамика средств на обучение и ротацию сотрудников по отношению к прибыльности компании в данный момент);
• стоимость ресурсов на поощрение сотрудников;
• стоимость ресурсов на социальную поддержку сотрудников;
• стоимость ресурсов на корпоративные мероприятия социального плана;
• стоимость оценки и аттестации сотрудников.

3.4. Оценка эффективности работы кадровой Службы компании:
• оценка квалификации и развития кадровых менеджеров;
• оценка полезности работы кадровых менеджеров в линейных подразделениях, опросы линейных руководителей;
• оценка качества и сроков исполнения профессиональных кадровых решений: закрытие вакансий, оформление кадровых документов и договоров, наличие кадрового анализа, предложений об изменениях и новациях;
• оценка степени удовлетворенности сотрудников трудом и трудовыми отношениями;
• оценка уровня исполнения кадровых планов;
• оценка влияния кадровой Службы на болевые точки компании в производственно-экономической сфере (участие в сокращении временных и материальных потерь персонала, в увеличении инвестиционной привлекательности компании, в повышении лояльности клиентов/покупателей и др.).

3.5. Оценка эффективности работы с кадрами линейных руководителей компании:
• наличие разработанных и реализованных планов работы со своим персоналом;
• оценка изменений качественных параметров состава персонала (профессионализм, возраст, лояльность);
• динамика вложенных ресурсов в персонал;
• улучшение условий труда и трудовых отношений, социального развития;
• права и полномочия линейного руководителя в работе со своим персоналом;
• управленческая грамотность линейного руководителя;
• наличие праздников и ритуалов на уровне отдела, службы.

Программа кадрового аудита пример

ЛЕКЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ И АУДИТ»

Практика показывает, что представители компаний иногда понимают под «кадровым аудитом» разные вещи: одни имеют в виду оценку сотрудников с целью определения соответствия их квалификации занимаемым должностям, другие рассчитывают получить исчерпывающую информацию об эффективности используемых в организации технологий управления персоналом. В чем же истинная суть кадрового аудита? Как он проводится и что в результате получает компания?

Читайте так же:  Регистрация ооо копия паспорта

На самом деле в ходе подобной проверки оцениваются и качество работы сотрудников, и система управления персоналом. Профессионалы выделяют в кадровом аудите три основных блока, которые в совокупности позволяют получить полное представление о системе управления персоналом на предприятии. Эти три составляющие помогают найти ответ на основные вопросы в сфере работы с кадрами: кто, кем/чем и как управляет?

Первый блок– аудит субъектов управления персоналом – предполагаетоценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровой службы. Существует несколько причин для того, чтобы компания сделала запрос на подобную форму аудита. Среди основных – неудовлетворенность квалификацией руководителей, смена команды управленцев или назначение нового топ-менеджера, возникновение новых направлений работы компании.

Второй блоксвязан с аудитом объектов управления, т. е. соценкой исполнителей и корпоративной среды компании. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность корпоративной культуры и традиций, сложившихся в организации, а также особенности социально-психологического климата в коллективе. Изучаются, например, такие аспекты, как лояльность и степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы, системой материального стимулирования, условиями труда и т. д. Необходимость аудита объектов управления возникает в ситуации, когда в компании велика текучесть персонала, растет количество конфликтов, предстоят существенные организационные изменения.

Наконец, третий блокпредполагаетаудит системы управления персоналом (СУП).Здесь детальному анализу подвергаются технологии управления персоналом: как они представлены, насколько удовлетворяют стратегическим, тактическим, оперативным целям и задачам компании.

В ходе аудита СУП, в частности, оценивается, корректно ли ведется кадровое делопроизводство; как обновляется качественный состав персонала и адекватно ли изменяются требования к нему; организована ли работа с молодежью и новыми сотрудниками; оптимальны ли процедуры отбора, приема на работу и адаптации; насколько эффективны системы оценки и обучения персонала, если компания использует таковые.

Аудит СУП необходим в следующих случаях:

если появляются признаки того, что кадровые технологии компании устарели. Например, имели место нарекания со стороны инспекции по труду и занятости, а также прецеденты судебных разбирательств с уволенными или уволившимися специалистами;

если компания расширяет свой бизнес, совершенствует технологии и приобретает новое оборудование, наращивает объемы производства. Для того чтобы обеспечить выход предприятия на качественно новый уровень, необходимо оценить бизнес-процессы в сфере управления персоналом и сформулировать предложения по их модернизации.

Таким образом, организационно-кадровый аудит— это оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью:

подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса,

разработки программы реформирования организации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

кадровые процессы— направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

строение организации (ее структура)— соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

качественные и количественные характеристики персонала.

Организационные основы проведения кадрового аудита

Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с формирования аудиторской группыи разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом.

В состав аудиторской группывходят следующие субъекты:

1) представители высшего руководства;

2) служба управления персоналом;

3) линейные руководители;

4) представители профсоюза;

5) внешние консультанты.

Например, высшее руководствоосуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации.

Консультанты и представители профсоюзаоценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений.

Служба управления персоналоморганизует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует.

Линейные руководителипроводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях.

Аудиторская группа(высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляетаудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап.В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработатьметодическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболеецелесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основным документом по результатам кадрового аудита является отчет. В нем даются экспертная оценка системы управления персоналом по каждому блоку исследований и рекомендации по оптимизации этой системы.

Читайте так же:  Кто сшивает устав ооо для налоговой

Источники информации и методы кадрового аудита

Основными источниками информации о состоянии процессов управления персоналом являются сбор и анализ существующих документов и форм, реально действующих на предприятиях, а также анкетирование и структурированное интервью с руководителями различных уровней и специалистами служб по работе с персоналом.

Собеседования с представителями компаниииспользуются для дополнительной проверки соответствия получаемых сведений реальному положению дел, а также служили источником информации о специфике корпоративной культуры.

Работа с документаминачинается с обязательной проверки личных дел работников кадровой службы. Аудитору важно понять, насколько квалифицированны данные специалисты, имеют ли необходимое образование и опыт работы, справляются ли с актуальными задачами компании и готовы ли к реализации перспективных задач. Работая на территории заказчика, консультанты должны внимательно наблюдать за всем происходящим. Обязательно посещать один, а по возможности несколько филиалов, проводить беседы с их руководством.

Методами кадрового аудитаможно назвать:

анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений по личному составу;

анкетирование руководителей подразделений;

интервью с руководителями подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом: проблемы, сложности, оценка работы кадрового подразделения;

групповые дискуссии, проектирование, контент-анализ, наблюдение.

Если вы пользуетесь доверием в коллективе, и вы уверены, что ваши коллеги вам сообщат даже негативные оценки, то можно провести простой опрос. Если вы не очень в этом уверены, следует использоватьанонимное анкетирование. По сложным многоуровневым процессам хорошо работаетметод фокус-группы.

Говоря о методиках анализарезультатовпроведенных оценочных мероприятий, можно условно разделить их надве группы. Одна может основываться на суждениях, другая — на математических расчетах.

Суждения включают в себя метод «оценки» и методику Дельфи. Если методика Дельфи довольно известна, то метод «оценки»не очень распространен, особенно в странах СНГ. Даже несмотря на то, что он практически лишен субъективизма.

Его суть:каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (чаще всего это бывают сотрудники той же компании). В свою очередь, каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет уменьшить возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов. В итоге создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров. Каждый же критерий оценивается в нескольких упражнениях, что уменьшает погрешность.

При использовании методики Дельфикаждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, что позволяет экспертам пересматривать свои позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы, а также и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния.

Наиболее простой и часто употребляемый метод — экстраполяция, представляющая собой перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность же заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования, а так же для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Основные направления и параметры кадрового аудита

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в следующей таблице:

План и программа аудита

Как вид аудита влияет на план и программу аудита

Планирование — обязательный этап в процессе подготовки и проведения любого вида аудита (финансового, кадрового, инвестиционного, технического, промышленного и др.). Документами планирования являются планы, графики, программы и т. д. У каждого такого документа свое назначение. Например:

  • План содержит описание областей проверки, сроки ее проведения, составы групп исполнителей и их распределение по участкам контроля.
  • В программах аудита расписываются процедуры, которые проводятся на конкретном участке контроля.

Требования к составу, содержанию и форме документов планирования, а также описание технологии их составления содержатся в разных документах в зависимости от вида аудита. Это могут быть международные или утвержденные на федеральном уровне стандарты (правила), ГОСТы, внутренние инструкции компаний и предприятий.

Об особенностях проведения разных видов аудита рассказывают материалы:

Далее подробнее остановимся на документах планирования независимого аудита бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Какой бывает аудит кадрового делопроизводства и каковы основания для его проведения?

Кадровый аудит бывает внутренним (который проводится собственными силами предприятия) и внешним (с привлечением независимых специалистов). При этом внешний кадровый аудит может быть не только разовым, но и проводиться регулярно на аутсорсинговой основе. Кроме того, наемным кадровикам также может быть поручен определенный объем работы при обеспечении кадрового производства на данном предприятии.

Для проведения внутреннего кадрового аудита создается комиссия, в которую обычно входят:

  • начальник отдела кадров;
  • юрист;
  • главный бухгалтер и/или ответственный за ведение учета оплаты труда бухгалтер;
  • кадровый работник.

При утверждении состава комиссии следует обязательно обеспечить наличие хотя бы одного специалиста, досконально разбирающегося в кадровом законодательстве и документообороте.

Для проведения кадрового аудита может быть несколько оснований:

  1. При увольнении кадровика и приеме на работу нового сотрудника.
  2. При возникновении конфликтной ситуации с работниками на предприятии, которая может вылиться в проверку кадрового делопроизводства контролирующими органами.
  3. При изменении трудового или иного законодательства, издании новых нормативных актов, в результате чего изменился бы порядок ведения кадрового делопроизводства.
  4. При внесении изменений в систему оплаты за работу сотрудникам.
  5. При масштабном сокращении работников.
Читайте так же:  Как избежать субсидиарной ответственности номинальному директору

Для чего составляются общая стратегия и план аудита

Общая стратегия и план аудита обязательно включаются в состав аудиторской документации. Процессу их оформления предшествуют:

  • обсуждение стратегии аудита;
  • составление перечня необходимых аудиторских процедур;
  • распределение задания между членами аудиторской группы;
  • утверждение временных рамок выполнения этапов аудиторского задания.

Составлению плана всегда предшествует разработка общей стратегии аудита. Что она включает, смотрите на рисунке:

Из содержания ныне не действующего п. 8 ФПСАД № 3 следует, что общий план проведения аудита составляется для определения предполагаемых объемов и порядка проведения аудиторской проверки. Международные стандарты предусматривают следующее назначение для плана аудита (п. 9 МСА 300):

Как по отечественным, так и по международным стандартам план аудита описывает характер, сроки и объемы аудиторских процедур, выполняемых членами аудиторской группы.

В целом планирование — продолжительный циклический процесс, длящийся на протяжении всей аудиторской проверки. К примеру, на предварительном этапе планирования производится оценка рисков. Результат такой оценки влияет на характер, объем и сроки последующих аудиторских процедур. Поэтому запланировать их ранее, чем будут оценены риски, невозможно. Кроме того, часть последующих аудиторских процедур (по оценке отдельных видов операций, остатков по счетам и раскрытия информации) можно начать до начала всех остальных аудиторских процедур.

Поэтапное проведение кадрового аудита

Проводимый на предприятии кадровый аудит имеет несколько этапов. Очередность этапов кадрового аудита является хронологической, а сами этапы плавно перетекают один в другой. В зависимости от выбранного метода кадрового аудита начальные этапы могут несколько отличаться.

Этапы кадрового аудита:

  1. Решение организационных вопросов, включающих:
    • формирование задач и целей кадрового аудита;
    • создание комиссии и утверждение ее состава приказом руководителя;
    • установление сроков проверки.
  2. Создание плана проверки с указанием сроков для выполнения каждой задачи. На этом же этапе определяется тот метод, который будет использован при проведении кадрового аудита.
  3. Формирование списка документов, которые надлежит проверить.
  4. Проверка актуальности и наличия включенных в указанный выше список документов. Для реализации этого этапа обычно заводится табличка, в которую по каждому изученному документу делается запись: есть ли документ в наличии, и соответствует ли его содержание действительности и законодательным нормам.
  5. Актирование результата проверки. По итогам проведенного кадрового аудита составляется акт (отчет), в котором описываются все найденные недостатки и неточности, а также предлагаются меры по их устранению.

Итоги

Планирование является важным этапом любой аудиторской проверки. При проведении аудита бухгалтерской (финансовой) отчетности его проводят исходя из требований международных стандартов аудита. Процесс планирования подлежит документированию, в том числе обязательно оформляются план и общая стратегия аудита. У каждого документа свое назначение. Для каждого аудируемого лица документы составляются персонально с учетом потенциальных рисков и последующих аудиторских процедур.

Глава 2 Аудит персонала на примере предприятия

Разбираемся с терминами: МСА или ФПСАД

Как составить план и программу аудита бухгалтерской отчетности? Прежде чем искать ответ на этот вопрос, разберемся с терминологией.

Планирование в этой области аудита до 2017 года происходило по отечественным правилам. Без предварительно разработанных плана аудита и программы аудита не проводилась ни одна аудиторская проверка. Общий план аудита и программа аудита составлялись по нормам Федерального правила (стандарта) аудиторской деятельности (ФПСАД) № 3 «Планирование аудита». Каждому документу был посвящен отдельный раздел:

В настоящее время отечественные стандарты аудита отменены. Аудиторская деятельность, в том числе процедуры планирования аудита, осуществляется по МСА — Международным стандартам аудита (п. 1 ст. 7 закона «Об аудиторской деятельности» от 30.12.2008 № 307-ФЗ).

Такие понятия, как «общий план аудита» и «программа аудита», в МСА 300 «Планирование аудита финансовой отчетности» отсутствуют. Стандарт оперирует терминами «общая стратегия аудита» и «план аудита»:

Таким образом, применение привычного для практикующих аудиторов и студентов финансовых вузов термина «общий план аудита» некорректно. Программы аудита по-прежнему разрабатываются и используются, хотя в МСА 300 они не упомянуты.

О планировании в различных сферах деятельности рассказывается в материалах:

Аудит кадровых документов: перечень

Кадровый аудит предполагает работу с документацией. При использовании социально-психологического метода анализируются заполненные сотрудниками анкеты. Если же используется аналитический метод, то проверяются все имеющиеся кадровые документы на предприятии.

Среди обязательных для проверки документов следует выделить:

  • трудовые контракты;
  • трудовые книжки и журнал учета их движения;
  • штатное расписание;
  • график отпусков;

О заполнении бланка графика отпусков вы сможете узнать из нашей статьи «Унифицированная форма № Т-7 — график отпусков».

  • персональные карточки и личные дела работников;
  • табели нормирования и учета рабочего времени;
  • приказы по кадровым вопросам с подложенными основаниями для их выдачи;
  • правила внутреннего распорядка, соглашения о защите персональных данных, инструкции по охране труда и иные локальные акты, а также журналы с их ознакомлением.
Видео (кликните для воспроизведения).

О сроках хранения указанных выше документов можно узнать из нашей статьи «Какой срок хранения кадровых документов в организации?».

Методы кадрового аудита

Методы кадрового аудита условно делятся на такие категории:

2.1. Характеристика предприятия с позиции аудита персонала предприятия

1. Вид деятельности: деятельность туристических агентств,

2. Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью

3. Годовая выручка от реализации туристических путевок 78450 руб.

4. Численность работающих :

Главный бухгалтер – 1чел.

Продавец –консультант – 1чел.

5. Объем документооборота за год: 586 шт.

Перед проведение аудита в организации составляется письмо-обязательство о согласии на проведение аудита и договор, где оговариваются предмет договора, права и обязанности сторон, стоимость аудиторских услуг и порядок их расчета, порядок оказания и сдачи услуг и ответственность сторон и т.д.

Читайте так же:  Обязательный аудит это аудиторская проверка

Объектом аудита являются кадры туристического агенства ООО «Актив». Применяемая система налогообложения УСН и ЕНВД. Источниками информации для проведения аудита служит документация экономического субъекта, собранная в процессе проведения аудиторских процедур.

Документальные источники информации ООО «Актив»:

1. Форма №4 – «Сведения о численности, заработной плате и движении работников».

2. Регистры аналитического и синтетического бухгалтерского учета:

3. Учредительные документы;

4. Решения о назначении в должности;

5. Штатное расписание;

6. Правила внутреннего трудового распорядка, положение о персональных данных;

8. Трудовые книжки;

9. Личные карточки по форме Т-2;

Перечень проверяемых вопросов аудитором

Перечень проверяемых вопросов по разделам аудита

Применяемые аудиторские процедуры

Формальная поверка документов.

— сравнивание различных периодов, анализ соотношения данных о заработной плате

Изучение системных документов, связанных с отплатой труда (штатное расписание, положение об оплате труда, положение о премировании, график отпусков и т.д.)

Проверка наличия и правильности оформления первичных документов при приеме, увольнении, перемещении работников (приказы, распоряжения)

Оценка личностных, профессиональных, психологических качеств работников (анкеты, вопросники, оценочные шкалы)

Проверка правильности проведения аттестации работников организации (отчеты)

Проверка экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями (оценивается конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом , эффективность самого аудита персонала)

Оценка особенностей рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами (наблюдение)

Оценка уровня производительности работников, качества и полноты выполняемой работы и основные особенности рабочего поведения, такие как трудовая дисциплина, уровень конфликтности (опрос, наблюдение, отчеты продаж)

Проведение совещания с руководством аудируемого лица по результатам аудита

Подготовка отчета и письменной информации по результатам аудита

Формальная поверка документов.

Перерасчет арифметических итогов бухгалтерии.

Подготовка аудиторского заключения

Формальная поверка документов.

Перерасчет арифметических итогов бухгалтерии.

Этапы аудиторской проверки персонала:

1. Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.

2. Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.

3. Обработка и анализ информации – информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.

4. Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий – коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала, заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы.

Как провести кадровый аудит?

Кадровый аудит проводится с целью проверки того, соответствует ли кадровое делопроизводство на предприятии установленным стандартам и российскому законодательству. Проверка может быть проведена своими силами или путем привлечения независимых специалистов.

Как выглядит заполненный образец стратегии и плана аудита (пример)

Универсальных способов заполнения бланков стратегии и плана аудита не существует, так как каждое предприятие (аудируемое лицо) обладает специфическими особенностями и требует персонального подхода, оценки рисков и формирования ресурсов для проведения аудита. Как может выглядеть стратегия аудита, смотрите на рисунке:

После того как будет утверждена общая стратегия аудита, разрабатывается план. Пример плана аудита (выдержку) смотрите на рисунке:

В интернете можно встретить заполненные образцы общего плана аудита, но признать их актуальными затруднительно, так как понятие «общий план аудита» и правила его составления регламентированы не действующим в настоящее время стандартом.

На нашем сайте вы найдете актуальные образцы бухгалтерских и кадровых документов, налоговых деклараций, отчетов и регистров:

Аудит кадровой документации: особенности

В связи с большим документооборотом на предприятии может быть проведен сокращенный (экспресс) кадровый аудит. Так, может быть проведена не сплошная проверка документации, а выборочная. Если поджимают сроки проверки, то это оптимальный вариант. Ведь за короткий промежуток времени можно оценить состояние ведения кадрового делопроизводства в компании.

Также кадровый аудит может предполагать проверку документации в разрезе общих кадровых документов. Либо может быть проведена проверка по конкретным категориям персонала. Выбор каждого из способов проверки зависит от ее целей и задач.

20.2. Инструментарий проведения аудита персонала

Основными инструментами сбора информации при проведении аудита персонала являются:

анкетные опросы и обзоры

анализ официальных документов

эксперименты в области управления персоналом.

В аудите персонала интервью — наиболее применимый инст­румент сбора информации, применяемый для получения инфор­мации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений ра­ботников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влия­ния или ограничения. В области управления персоналом полу­чаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критичность работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости развернуть работу службы управления персо­налом в эту область. Весьма информативным может быть т.н. «выходное» интервью. Интервью с увольняющи­мися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет вы­являть и осуществлять меры по предотвращению текучести. Ниже представлен обра­зец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до ау­дита; позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения при­чины неудовлетворенности служащих и других проблем управ­ления персоналом.

Читайте так же:  Открыть ооо список документов

Форма Выходного интервью

ФИО работника Дата приема

ФИО интервьюера Дата интервью

ФИО менеджера Отдел

1. Соответствовали ли ваши рабочие обязанности вашим ожиданиям? Если нет, то почему?

2. Каково ваше откровенное и честное мнение относительно:

б) условий вашего труда?

в) вашей компетентности в работе?

г) обучения, обеспеченного вам компанией?

д) вашей зарплаты?

е) предоставляемых компанией льгот и услуг?

ж) помощи со стороны вашего менеджера?

3. Какова главная причина вашего ухода из компании?

Что мы могли бы сделать, чтобы удержать вас от ухода?

Что могло бы быть предпринято, чтобы сделать фирму наиболее привлекательным для работы местом?

Один из наиболее объек­тивных и экономичных методов – это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют собой, как правило, самостоятель­ное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инст­рументы используются довольно часто, потому что интервью – дорогостоящая процедура и обычно используется только в от­ношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мо­тивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы позволяют получить более искренние ответы по сравнению с интервью.

Ино­гда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита пер­сонала используются следующие отчеты:

ОТЧЕТ О БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЕ определяет различия до и после реализации программ управ­ления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма и показывает нарушения ТК РФ и норм здоровья.

МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО РУКОВОДИТЕЛЯ

Есть ли у некоторых руководителей подчиненные, которые исклю­чительно удовлетворены или не удовлетворены работой?

Нуждаются ли определенные руководители в обучении навыкам контроля и регулирования человеческих взаимоотношений?

Улучшились ли отношения, начиная с последнего (прошлого) отчета?

МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО ИХ РАБОЧИХ МЕСТ

Что является общими элементами для рабочих мест, которые порождают отрицательные отношения? Положительные отношения?

Можно ли скорректировать те рабочие места, которые показали недостаточное удовлетворение?

Можно для ли рабочих мест, по которым выявлено недостаточное удовлетворение, ввести альтернативные режимы работы (например, укороченная рабочая неделя или гибкий график)?

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

Считают ли работники, что они работают у хорошего работодате­ля? Или плохого?

Считают ли работники, что они «делают карьеру» или просто вы­полняют работу?

Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место, куда можно обратиться для решения их проблем, кроме их непосредст­венного начальника?

Чувствуют ли работники себя информированными относительно достижений компании?

Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих мес­тах?

Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграждениями?

ЖАЛОБЫ РАБОТНИКОВ, в которых фиксируютсясущность и причины недовольства, отсутствие ясно­сти в области деятельности по управлению персоналом. Жалобы могут касаться рабочих мест, менедже­ров, представителей профсоюза, неточностей трудового договора и пр.

ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ, позволяет ответить на вопросы:

Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы ком­пенсации, используемые на предприятии и,прежде всего, уровень заработной платы, систему льгот и услуг. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с прави­тельственными нормами.

ИЗУЧЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРОГРАММ позволяет сделать заключение относительно следующих позиций:

Достигает ли каждая программа заявленных целей?

Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение.

ИЗУЧЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ / АБСЕНТИЗМА, анализ которых явно свидетельствует о благополучии либо неблагополучии организации.

Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции, например, свя­занные с возрастом, полом, этнической и религиозной принадлежностью?

Как эти данные сопоставимы с аналогичными данными у других работода­телей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и аб­сентеизма до и после реализации программ по управлению пер­соналом.

Другой инструмент получения информации аудиторами – внешняя инфор­мация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагопри­ятные тенденции. А внешние сопоставления дают аудиторской команде перспективу, с позиций которой могут быть оце­нены действия фирмы.

Значительный объем внешней информации поступает из опублико­ванных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера. Используются официальные статистические материалы Госкомстата России и Минтруда России, такие как:

статистика экономической активности населения, обследова­ние населения по проблемам занятости

статистика численности, заработной платы, условий труда работников — данные предприятий и организаций

расчеты баланса трудовых ресурсов

расчеты обобщающих показателей на основе интеграции данных из различных источников.

Видео (кликните для воспроизведения).

Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономи­ки индикаторам: среднемесячной заработной плате, просрочен­ной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам пред­приятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динами­ке производительности труда.

Источники

Программа кадрового аудита пример
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here