Программа проведения кадрового аудита

Сегодня мы постараемся раскрыть тему: "Программа проведения кадрового аудита". Уточнить актуальность информации на 2020 год, а также задать интересующие вопросы вы можете дежурному юрисконсульту.

Программа кадрового аудита

Кадровый аудит (экспертиза кадровой документации) включает в себя диагностику кадровой документации предприятия на наличие, корректность ее оформления и ведения в соответствии с действующим законодательством.

Основные цели кадрового аудита – это:

  • анализ полной картины о состоянии кадрового документооборота предприятия;
  • проверка пакета документов, наличие которых требуется согласно Трудовому законодательству;
  • выявление типичных ошибок в кадровой документации предприятия;
  • оценка работы кадровой службы предприятия;
  • предотвращение штрафов и претензий контролирующих и проверяющих органов.

Объектом аудита является весь кадровый документооборот предприятия, который предусматривает проведение проверки следующих документов:

Проведение кадрового аудита

Руководство определяет списки документов, которые необходимо проанализировать, формулирует критерии выделения отдельных категорий персонала для анализа, формирует списки сотрудников, чьи личные дела будут подвергнуты сплошной или выборочной проверке.

Формируется и утверждается план-график работ, включающий все реализуемые в процессе выполнения проекта задачи и сроки их исполнения, как исполнителем, так и руководством.

Сроки проведения работ зависят от состояния кадровой документации предприятия, количества сотрудников и периода подлежащего проверке.

Обработка данных и подготовка отчета

Подготовка отчета производится по данным, полученным в результате проведенных проверок.

http://hrland.org/programma-kadrovogo-audita/

Кадровый аудит в организации. Проводим самостоятельно

Для записи на Кадровый аудит в организации. Проводим самостоятельно нужно заполнить заявку на обучение или позвонить по телефону: (812)328-22-76.

СЕМИНАР ПО КАДРОВОМУ АУДИТУ

и КАДРОВЫЙ УЧЕТ

  • руководители компаний, директора по персоналу,
  • HR-менеджеры (менеджеры по персоналу), специалисты по кадровому учету,
  • бухгалтеры и юристы компаний. имеющие отношение к кадровой документации в организации и отвечающие за её грамотное оформление и ведение.

— Вы вступаете в должность в качестве специалиста по кадровому учёту (HR-специалиста), менеджера по персонала (HR-менеджера), в обязанности которого входит ведение кадрового учёта или руководителя кадровой службы, ответственного за ведение кадрового делопроизводства в организации;

— организации предстоит пройти инспекционную проверку со стороны надзорных организаций, особенно в случае, если она была вызвана трудовым спором с работником,

— необходимо провести тщательный анализ всей существующей документации и, скорее всего, в короткое время создать недостающие, но необходимые в соответствии с требованиями законодательства, документы.

С чего начать? Что считать хорошим результатом подготовки к проверке или принятию дел при вступлении в должность?

В каких ситуациях можно провести аудит кадрового делопроизводства своими силами, а когда целесообразно обратиться к консультантам? Чем отличаются предлагаемые на рынке услуги: «аудит персонала» и «аудит кадрового делопроизводства»?

Обо всём этом можно будет узнать на нашем тематическом семинаре «Кадровый аудит в организации. Проводим самостоятельно». Кроме того, вы сможете проконсультироваться с преподавателем и, детально проанализировав свою ситуацию, принять грамотные профессиональные решения, позволяющие снизить риски работодателя.

8 час

1 Порядок проведения кадрового аудита.
  • Цели проведения кадрового аудита.
  • Проверочные листы ГИТ как инструмент для кадрового аудита и подготовки к проверкам надзорных органов.
  • Правовые последствия и ответственность за отсутствие и нарушения в документах, обязательных для ведения кадрового делопроизводства.
  • Оформление процедуры проведения внутреннего аудита и закрепление его результатов.
  • Устранение ошибок. Разработка плана по исправлению найденных нарушений.
  • Внутренние локальные нормативные акты.
  • Правила внутреннего трудового распорядка.
  • Возможные ошибки в регулировании режима рабочего времени и времени отдыха.
  • Приказы по основной деятельности и приказы по личному составу.
3

Проверяем о формление трудовых отношений с работниками.

Соблюдение законодательства в сфере регистрационной системы.

  • Обязательные журналы регистрации и их оформление.
  • Журналы учета по трудовым книжкам.
  • Журналы учета по командировкам.
  • Журнал учета проведения проверок.
6 Архивное хранение кадровых документов.
  • Требования к формированию дел, сроки их хранения.
  • Административная ответственность за нарушение архивного законодательства.
7 Штрафы надзорных органов за несоблюдение требований ТК РФ. 8 Ответы на вопросы, анализ практических ситуаций, рекомендации участникам.

Участники семинара обеспечиваются объёмным учебно-методическим пособием , содержащим формы (образцы документов), примеры вариантов их заполнения, нормативные и законодательные акты, ссылки на справочные источники и другие материалы. Материалы пособия используются на занятии и передаются слушателям (в электронном виде) для использования его в дальнейшем в практической профессиональной деятельности.

Слушатели получают

Сертификат об обучении на тематическом семинаре

«Кадровый аудит в организации. Проводим самостоятельно ».

Стоимость для 1 участника семинара

«Кадровый аудит в организации. Проводим самостоятельно» — 7 500.0.

При выборе каждого следующего курса, семинара или тренинга предоставляется 5% скидка.

http://www.bs-itm.ru/programs/kadrovyy_audit_v_organizatsii_provodim_samostoyatelno/

Программа проведения кадрового аудита

Этап Содержание этапов Информация Откуда поступает инфор- мация Исполнители Срок
Информационный Отбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность службы
Аналитический Аудит кадрового потенциала. Аудит функций системы УП. Аудит организационной структуры и функционального разделения труда. Аудит эффективности УП.
Формирование аудиторского заключения Баланс сильных и слабых сторон системы УП, определение угроз и выявление возможности их предоставления. Составляется в соответствии с уровнем аудита персонала.
Творческий Выявление способов выполнения функций подразделения, предварительная оценка и отбор вариантов путем сравнения….
Исследовательский Описание каждого варианта, сравнительная технико-экономическая оценка вариантов с учетом экономического эффекта, степени риска и расходов на внедрение каждого предложения по оптимизации.
Формирование рекомендаций по совершенствованию СУП Рассмотрение и утверждение рекомендаций и принятие решений об их реализации, расчет расходов на реализации проекта и ожидаемой экономической эффективности

Аудиторское заключение должно состоять из 4 частей:

· Вводная часть: перечень проверенной информации, документации, отчетности по УП и деятельности организации с указанием периода, за которым идет проверка ее состава.

· Аналитическая часть: тип аудита персонала, описание стратегии организации, существующей системы УП, принципы и методы управления персоналом, определение главных оценочных значений, оценка состояния внутреннего контроля. Оценка аудиторских рисков, оценка системы УП по основным направлениям.

Читайте так же:  Ндфл на компенсацию по уменьшению уставного капитала

· Итоговая часть: выводы об эффективности действующей системы УП, кадрового потенциала в соответствии с целями и задачами организации, рекомендации по достижению краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности УП, их совершенствованию и внедрению изменений.

Этап формирования рекомендаций по совершенствованию СУП включает в себя три этапа:

Основные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

Ø количество служащих, определяемое по различным критериям учета: общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в структуре организации, по возрасту, стажу, половой или этнической принадлежности;

Ø затраты на персонал, в том числе заработная плата;

Ø организационная структура и место сотрудников в ней;

Ø эффективность процедур приема на работу и подбора кадров;

Ø качество и эффективность программ подготовки и развития персонала;

Ø уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

Ø характеристика работников или характеристика производственных

Ø отношений между администрацией и служащими;

Ø эффективность внутренних и внешних организационных сетей, созданных сотрудниками компании;

Ø мониторинг эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

Оценка кадрового состава должна включать:

· оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом всего технологического процесса;

· оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

· анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

· анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

· оценку текучести кадров.

Источники изучения

Для оценки эффективности управления при аудите человеческих ресурсов могут применяться самые различные источники изучения

2. Получение трудоустройства.

3. Потенциал служебного роста.

4. Наблюдение за кандидатом.

5. Результаты собеседований.

6. Текучесть кадров.

7. Должностные переводы.

8. Оплата работы.

9. Рабочее расписание.

10. Результаты тестирования.

11. Оценки выполнения теста.

13. Здоровье на производстве.

14. Участие в конкурсе на занятие вакантной должности.

15. Выходные собеседования.

16. Открытые вакансии.

17. Данные о рынке рабочей силы.

19. Должностные инструкции.

20. Квалификационные требования.

21. Прибавки к заработной плате.

22. Программы обучения.

23. Персональные учетные данные.

24. Карты компетенции.

25. Медицинские данные.

26. Пользование страховкой.

27. Выбор служащим определенных льгот.

28. Результаты опроса для выявления морально-психологического климата в организации.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

· уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

· качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структуры);

· потребности в обучении;

· основные источники сопротивления изменениям;

· распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Показатели оценки эффективности системы УЧР:

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

Ø Общие издержки организации за период.

Ø Доля издержек на персонал в выручке от реализации.

Ø Доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании.

Ø Доля фонда оплат труда в выручке от реализации.

Ø Доля затрат на оплату труда в структуре затрат организации.

Ø Доля затрат на обучение в фонде оплаты труда.

Ø Доля затрат на финансирование социальных программ в фонде оплаты труда.

Ø Уровень средней заработной платы в компании по основным категориям работников.

Ø Доля затрат на корпоративные мероприятия в фонде оплаты труда.

Ø Издержки организации на одного работника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности работников организации:

Ø Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника.

Ø Производительность труда (в денежных и натуральных показателях).

Ø Соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Ø Объем реализации на одного работника.

Показатели оценки социальной эффективности системы УЧР:

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

Ø Структура персонала по категориям.

Ø Доля управленческого персонала в общей численности персонала.

Ø Число производственных работников (рабочих) на одного управленческого работника.

Ø Возрастная структура персонала.

Ø Половая структура персонала.

Ø Структура персонала по стажу.

Ø Коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в организации.

Ø Индекс стабильности персонала – как отношение увольнений работников со сроком работы в организации более одного года к количеству работников, принятых на работу за предшествующий год.

Ø Коэффициент внутренней мобильности – отношение числа работников, сменивших должности в течение периода к среднему числу работников организации за период.

Ø Показатели абсентизма – отношение рабочего времени, пропущенного работниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период.

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности службы УП как одного из подразделений организации:

· Доля расходов службы персонала в общих расходах организации.

· Динамика годового бюджета службы персонала.

· Отношение численности работников службы УП к общему числу работников организации.

· Расходы службы УП на одного работника.

· Время заполнения вакансии работника в организации.

· Объем расходов по найму, в том числе на одного принятого работника.

· Доля вновь принятых работников в общем числе работающих.

· Уровень качества трудовой жизни работников, оценка их удовлетворенности условиям труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда.

· Число уволенных из организации по инициативе работников.

· Эффективность взаимодействия службы УП с другими подразделениями.

· Оценка программ обучения.

· Расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента.

· Своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Контролинг

Контролинг – это навигационный компонент системы УЧР, направленный на отслеживание узких мест в работе организации и обеспечение соответствия с поставленными целями получаемых конечных результатов.

Читайте так же:  Чужой приговор как преюдиция в арбитражном споре

Контроллинг, в отличие от традиционного контроля, заключается в:

Видео (кликните для воспроизведения).

Ø Сопоставлении оценок «план – факт».

Ø Объяснении причин, обусловивших появление отклонений.

Ø Определении их влияния на перспективные цели.

Ø Разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.

Основная задача контроллинга

– состоит в выявлении проблемных ситуаций и корректировке деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Стратегический контроллинг персонала

–это система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля эффективности использования затрат на персонал, связанная со стратегией организации и ориентированная на перспективу.

Цель стратегического контроллинг персонала

– оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии организации в области человеческих ресурсов.

Дата добавления: 2016-12-28 ; просмотров: 1143 | Нарушение авторских прав

http://lektsii.org/13-41384.html

7.5.2 Этапы проведения кадрового аудита

Кадровый аудит— это оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Исходя их этого, следует, что мы не можем начинать процедуру кадрового аудита, не имея точного представления о целях и стратегии развития своей компании.

На первом этаперуководство компании хочет знать, сможет ли организация за счет собственных кадровых ресурсов осуществить данную стратегию. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работники вышеперечисленных подразделений. В этом-то и суть процесса кадрового аудита — оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если его придется искать в самых невероятных местах.

На втором этапепроводится анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным:

· описанный бизнес-процесс делится не на функции (как мы привыкли делать), а на ряд типовых видов работ;

· затем из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке;

· и, наконец, должны быть определены те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.

На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье и т.д.) мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеуказанных характеристик. Например, это может быть процедура анализа образовательных показателей: просмотр анкет и внесение в БД информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностической процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца. Для того чтобы создать такую процедуру, необходимо провести анализ факторов, влияющих на формирование характеристики “честность” на вашем профессиональном рынке.

На четвертом этапепроводятся заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита “аудитор” не увлекся ревизией всего подряд по принципу “в хозяйстве все пригодится”. Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что вы ищете.

Пятый этап— анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное -разделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и группа характеристик, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши работники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5-8 месяцев самооценка у ваших сотрудников сможет подняться только до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой.

То же касается, допустим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших результатов. А вот показатель пунктуальности, как показывают исследования, практически, не подвергается корректировке. Сколько бы Вы, как руководитель, ни требовали от сотрудника приходить в 8.50 и ни секундой позже, он все равно будет опаздывать.

Шестой этап— создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития.

http://studfile.net/preview/5152125/page:64/

Программа проведения кадрового аудита

ЛЕКЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ И АУДИТ»

Практика показывает, что представители компаний иногда понимают под «кадровым аудитом» разные вещи: одни имеют в виду оценку сотрудников с целью определения соответствия их квалификации занимаемым должностям, другие рассчитывают получить исчерпывающую информацию об эффективности используемых в организации технологий управления персоналом. В чем же истинная суть кадрового аудита? Как он проводится и что в результате получает компания?

На самом деле в ходе подобной проверки оцениваются и качество работы сотрудников, и система управления персоналом. Профессионалы выделяют в кадровом аудите три основных блока, которые в совокупности позволяют получить полное представление о системе управления персоналом на предприятии. Эти три составляющие помогают найти ответ на основные вопросы в сфере работы с кадрами: кто, кем/чем и как управляет?

Первый блок– аудит субъектов управления персоналом – предполагаетоценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровой службы. Существует несколько причин для того, чтобы компания сделала запрос на подобную форму аудита. Среди основных – неудовлетворенность квалификацией руководителей, смена команды управленцев или назначение нового топ-менеджера, возникновение новых направлений работы компании.

Второй блоксвязан с аудитом объектов управления, т. е. соценкой исполнителей и корпоративной среды компании. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность корпоративной культуры и традиций, сложившихся в организации, а также особенности социально-психологического климата в коллективе. Изучаются, например, такие аспекты, как лояльность и степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы, системой материального стимулирования, условиями труда и т. д. Необходимость аудита объектов управления возникает в ситуации, когда в компании велика текучесть персонала, растет количество конфликтов, предстоят существенные организационные изменения.

Наконец, третий блокпредполагаетаудит системы управления персоналом (СУП).Здесь детальному анализу подвергаются технологии управления персоналом: как они представлены, насколько удовлетворяют стратегическим, тактическим, оперативным целям и задачам компании.

Читайте так же:  Дивиденды в ооо с двумя учредителями

В ходе аудита СУП, в частности, оценивается, корректно ли ведется кадровое делопроизводство; как обновляется качественный состав персонала и адекватно ли изменяются требования к нему; организована ли работа с молодежью и новыми сотрудниками; оптимальны ли процедуры отбора, приема на работу и адаптации; насколько эффективны системы оценки и обучения персонала, если компания использует таковые.

Аудит СУП необходим в следующих случаях:

если появляются признаки того, что кадровые технологии компании устарели. Например, имели место нарекания со стороны инспекции по труду и занятости, а также прецеденты судебных разбирательств с уволенными или уволившимися специалистами;

если компания расширяет свой бизнес, совершенствует технологии и приобретает новое оборудование, наращивает объемы производства. Для того чтобы обеспечить выход предприятия на качественно новый уровень, необходимо оценить бизнес-процессы в сфере управления персоналом и сформулировать предложения по их модернизации.

Таким образом, организационно-кадровый аудит— это оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью:

подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса,

разработки программы реформирования организации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

кадровые процессы— направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

строение организации (ее структура)— соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

качественные и количественные характеристики персонала.

Организационные основы проведения кадрового аудита

Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с формирования аудиторской группыи разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом.

В состав аудиторской группывходят следующие субъекты:

1) представители высшего руководства;

2) служба управления персоналом;

3) линейные руководители;

4) представители профсоюза;

5) внешние консультанты.

Например, высшее руководствоосуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации.

Консультанты и представители профсоюзаоценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений.

Служба управления персоналоморганизует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует.

Линейные руководителипроводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях.

Аудиторская группа(высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляетаудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап.В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработатьметодическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболеецелесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основным документом по результатам кадрового аудита является отчет. В нем даются экспертная оценка системы управления персоналом по каждому блоку исследований и рекомендации по оптимизации этой системы.

Источники информации и методы кадрового аудита

Основными источниками информации о состоянии процессов управления персоналом являются сбор и анализ существующих документов и форм, реально действующих на предприятиях, а также анкетирование и структурированное интервью с руководителями различных уровней и специалистами служб по работе с персоналом.

Собеседования с представителями компаниииспользуются для дополнительной проверки соответствия получаемых сведений реальному положению дел, а также служили источником информации о специфике корпоративной культуры.

Работа с документаминачинается с обязательной проверки личных дел работников кадровой службы. Аудитору важно понять, насколько квалифицированны данные специалисты, имеют ли необходимое образование и опыт работы, справляются ли с актуальными задачами компании и готовы ли к реализации перспективных задач. Работая на территории заказчика, консультанты должны внимательно наблюдать за всем происходящим. Обязательно посещать один, а по возможности несколько филиалов, проводить беседы с их руководством.

Методами кадрового аудитаможно назвать:

анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений по личному составу;

анкетирование руководителей подразделений;

интервью с руководителями подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом: проблемы, сложности, оценка работы кадрового подразделения;

групповые дискуссии, проектирование, контент-анализ, наблюдение.

Если вы пользуетесь доверием в коллективе, и вы уверены, что ваши коллеги вам сообщат даже негативные оценки, то можно провести простой опрос. Если вы не очень в этом уверены, следует использоватьанонимное анкетирование. По сложным многоуровневым процессам хорошо работаетметод фокус-группы.

Читайте так же:  Программа для регистрации ооо налоговая

Говоря о методиках анализарезультатовпроведенных оценочных мероприятий, можно условно разделить их надве группы. Одна может основываться на суждениях, другая — на математических расчетах.

Суждения включают в себя метод «оценки» и методику Дельфи. Если методика Дельфи довольно известна, то метод «оценки»не очень распространен, особенно в странах СНГ. Даже несмотря на то, что он практически лишен субъективизма.

Его суть:каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (чаще всего это бывают сотрудники той же компании). В свою очередь, каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет уменьшить возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов. В итоге создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров. Каждый же критерий оценивается в нескольких упражнениях, что уменьшает погрешность.

При использовании методики Дельфикаждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, что позволяет экспертам пересматривать свои позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы, а также и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния.

Наиболее простой и часто употребляемый метод — экстраполяция, представляющая собой перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность же заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования, а так же для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Основные направления и параметры кадрового аудита

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в следующей таблице:

http://studfile.net/preview/2030038/

Аудит кадрового делопроизводства

«Отдел кадров бюджетного учреждения», 2008, N 6

Аудит кадрового делопроизводства

Кадровая документация любого предприятия должна вестись в установленном законом порядке. Она не только используется в работе отдела кадров, но требуется и сотрудникам бухгалтерии для расчета заработной платы, премиальных, отпускных. Кадровые документы может проверить трудовая или налоговая инспекция, они могут понадобиться самим сотрудникам для представления в Пенсионный фонд или для получения предусмотренных законодательством льгот.

Аудит кадрового делопроизводства направлен на проверку соответствия ведения последнего в организации нормам российского законодательства и иных правовых актов, обязательных для исполнения на территории РФ, выявление и исправление допущенных нарушений, а также предотвращение негативных последствий этих нарушений. В данной статье мы расскажем, в каких случаях нужно проводить данный аудит, кто его проводит, как правильно оформить его результаты.

Случаи проведения аудита кадрового делопроизводства

Аудит кадрового делопроизводства (далее — аудит) можно проводить в любое время, когда необходимо оценить степень соответствия имеющегося состояния кадровой документации требуемым нормам. Однако есть случаи, когда желательно провести аудит с целью устранения в будущем вопросов об ответственности за допущенные ошибки, предупреждения привлечения к ответственности и т.д.:

— при смене кадрового работника, отвечающего за ведение кадрового делопроизводства;

— при увольнении обиженного работника (не согласен с формулировкой увольнения, лишен премии и т.д.) и его обращении в трудовую инспекцию;

— при смене руководителя организации;

— при изменении законодательства, регламентирующего порядок ведения кадровой документации;

— при изменении системы оплаты труда;

— при массовом высвобождении работников.

Кто проводит аудит

Аудит кадрового делопроизводства не нужно путать с аудитом, проводимым в бухгалтерии организации. В последнем случае аудит проводят профессиональные аудиторы, прошедшие экзамен и получившие аттестат. Аудит кадрового делопроизводства может проводить специалист, знающий требования законодательства РФ, а также обладающий профессиональной компетентностью в области трудового права и кадрового делопроизводства. В настоящее время проведение данного вида аудита зачастую поручают сторонним организациям. В этом случае специалисты проверяют кадровую документацию и представляют отчет с указанием выявленных нарушений и рекомендациями по их устранению.

Аудит можно провести и своими силами. В качестве специалиста могут выступать начальник отдела кадров, юрист, а при смене лица, ответственного за ведение кадрового делопроизводства, в комиссию можно включить и прежнего работника, и нового и таким образом осуществить передачу дел.

Этапы проведения аудита кадрового делопроизводства

1. Организационный этап.

2. Определение перечня подлежащих проверке документов.

3. Сверка документов.

4. Проверка кадровой документации.

5. Оформление отчетов по кадровому аудиту.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

На первом, организационном, этапе необходимо:

— определить цели и задачи проведения кадрового аудита;

— сформировать комиссию, в которую желательно включить начальника отдела кадров, главного бухгалтера, юриста;

— определить сроки проведения аудита (законом не установлено, зависит от количества сотрудников организации и может варьироваться от нескольких дней до одного — двух месяцев);

— издать приказ о проведении аудита кадрового делопроизводства.

Далее необходимо определить перечень документов, подлежащих проверке. Единого перечня документов, которые должны быть в каждой организации, законодательством не установлено. Различные правовые акты содержат упоминания о необходимости ведения тех или иных журналов, приказов и других документов. В связи с этим, основываясь на том, в какой отрасли действует предприятие, необходимо составить перечень документов, которые в соответствии с правовыми актами должны быть в организации. К обязательным документам относятся:

— трудовые договоры (ст. ст. 56, 67 ТК РФ);

— график отпусков (ст. 123 ТК РФ);

— штатное расписание (ст. ст. 15, 57 ТК РФ). Хотя обязательность данного документа законом не установлена, необходимость его ведения была обоснована в N 1 нашего журнала за 2008 г.;

Читайте так же:  Решение единственного учредителя о смене наименования

— трудовые книжки (ст. 66 ТК РФ);

— приходно-расходная книга по учету бланков трудовой книжки и вкладыша в нее, книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них. Обязательность ведения данных книг указана в разд. VI Постановления Правительства РФ от 16.04.2003 N 225 «О трудовых книжках» (далее — Постановление N 225). Формы книг утверждены Приложениями 2, 3 к Постановлению Минтруда России от 10.10.2003 N 69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек»;

— табель учета рабочего времени. Рекомендуемая форма табеля утверждена Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее — Постановление N 1). Однако согласно п. 2 данного Постановления форма табеля учета рабочего времени не распространяется на бюджетные учреждения. Вместе с тем ст. 91 ТК РФ установлена обязанность работодателя вести учет времени, фактически отработанного каждым работником. Поэтому табель обязателен для ведения в каждой организации, а его форма может быть установлена на уровне ведомств;

— личные карточки формы N Т-2 и N Т-2ГС(МС) («Личная карточка государственного (муниципального) служащего»). Утверждены также Постановлением N 1. Обязательность ведения данного документа следует из п. 12 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденных Постановлением N 225. В частности, указано, что с каждой вносимой в трудовую книжку записью о выполняемой работе, переводе на другую постоянную работу и увольнении работодатель обязан ознакомить ее владельца под расписку в его личной карточке, в которой повторяется запись, внесенная в трудовую книжку. Форма личной карточки утверждается Государственным комитетом Российской Федерации по статистике;

— приказы по личному составу (приказ о приеме работника на работу, о переводе на другую работу, о предоставлении отпуска, о прекращении (расторжении) трудового договора, о направлении в командировку, о поощрении). Формы указанных унифицированных форм первичной учетной документации утверждены Постановлением N 1. Согласно п. 2 рассматриваемого Постановления данные формы распространены на организации независимо от формы собственности, осуществляющие деятельность на территории РФ;

— локальные нормативные акты. Статья 8 ТК РФ устанавливает право работодателей принимать не противоречащие действующему законодательству и не ухудшающие по сравнению с ним права работников локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права. Среди них можно выделить: правила внутреннего трудового распорядка (ст. 189 ТК РФ), инструкцию по охране труда (п. 21 ч. 2 ст. 212 ТК РФ), положение о защите персональных данных работников (ст. 87 ТК РФ), положение об оплате труда и премировании, если соответствующего раздела нет в правилах внутреннего трудового распорядка (ст. 135 ТК РФ), и др.

Также, если это требуется по условиям труда, в организации могут вестись следующие документы:

— коллективный договор (если между работодателем и работниками достигнуто соглашение об этом);

— должностные инструкции (если должностные обязанности не включены в трудовые договоры);

— перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем;

— договор о коллективной материальной ответственности (ст. 245 ТК РФ);

— договоры о полной индивидуальной материальной ответственности (ст. 244 ТК РФ);

— положение об охране коммерческой тайны;

— положение об адаптации работников;

— положение о порядке прохождения испытательного срока;

— положение о проведении аттестации работников.

Особое внимание следует уделить систематизации информации по кадровому учету. Для этого в учреждениях и организациях рекомендуется вести следующие журналы:

— журнал учета трудовых договоров. Особенно полезен в случае большого количества принимаемого на работу сотрудников, а также при заключении срочных трудовых договоров, чтобы можно было отследить даты их окончания. Это необходимо в связи с требованием, установленным ст. 79 ТК РФ, согласно которой о прекращении срочного трудового договора в связи с истечением срока его действия работник должен быть предупрежден не менее чем за три календарных дня до увольнения. В противном случае условие о срочном характере трудового договора утрачивает силу и трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок (ст. 58 ТК РФ);

— журнал учета приказов по личному составу. Требуется для точного учета порядковых номеров кадровых приказов. В зависимости от количества сотрудников фирмы можно вести один журнал на все приказы — прием, перевод, увольнение и т.д. либо каждый вид приказов регистрировать в отдельном журнале;

— журнал ознакомления с локальными нормативными актами. Необходимость его ведения следует из ст. 68 ТК РФ, согласно которой с локальными нормативными актами работодатель должен знакомить работника под роспись при его приеме на работу еще до подписания трудового договора.

Это далеко не полный перечень требуемых для учета кадровых журналов. Возможно ведение журналов учета личных дел, отпусков, направления в командировки, выдачи командировочных удостоверений, учета листов нетрудоспособности, выдачи справок, проверок состояния воинского учета, прохождения работниками обязательного медицинского освидетельствования, выдачи полисов медицинского и пенсионного страхования и др.

Рекомендуемые формы указанных журналов закон не устанавливает, поэтому на каждом предприятии они разрабатываются в свободной форме. Обязательным является то, что все страницы журнала должны быть пронумерованы, прошиты, скреплены печатью организации и подписью руководителя организации или ответственного за ведение кадровых документов лица.

Когда определен перечень необходимых документов для полноценного кадрового учета, проводится сверка документов, представляющая собой процесс сопоставления имеющихся в учреждении документов и требуемых. Это можно оформить в виде таблицы.

Видео (кликните для воспроизведения).

http://hr-portal.ru/article/audit-kadrovogo-deloproizvodstva

Программа проведения кадрового аудита
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here