Реструктуризация и оптимизация численности персонала на предприятии

Сегодня мы постараемся раскрыть тему: "Реструктуризация и оптимизация численности персонала на предприятии". Уточнить актуальность информации на 2020 год, а также задать интересующие вопросы вы можете дежурному юрисконсульту.

Международный журнал

гуманитарных и естественных наук

Мироседи С. А. Реструктуризация системы управления персоналом как условие развития предприятия / С. А. Мироседи. и др. // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2018. – 4. – С. 229-231.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК УСЛОВИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

С.А. Мироседи, канд. экон. наук, доцент

А.М. Безнебеева , канд. экон. наук, доцент

Т.Г. Мироседи, старший преподаватель

Н.А. Поленков студент

Волжский политехнический институт (филиал) ВолгГТУ

(Россия, г. Волжский)

Аннотация. В статье рассм атривается проблема развития предприятия за счет с о вершенствования системы управления персоналом путем ее реструктуризации . Обозначена роль, которую играет персонал в развитии предприятия. Выделены этапы реструктуриз а ции персонала, рассмотрено их содержание.

Ключевые слова: реструктуризация, управление персоналом, развитие предприятия , этапы реструктуризации , сокращение персонала .

П ерспективным направлением соверше н ствования системы управления персоналом является реструктуризация и повышение кадрового потенциала предприятия, п о скольку именно он непосредственно связан с инновационным развитием, обеспеч и вающим предприятию достижение конк у рентных преимуществ, что требует пост о янного совершенствования кадровой пол и тики и эффективности ее реализации путем рес т руктуризации [2 , с. 2534].

П од реструктуризацией системы упра в ления персоналом нами понимаются дейс т вия, направленные на оптимизацию кадр о вой и организационной структуры, развитие системы мотивации, привлечение высок о квалифицированных и молодых специал и стов, а также организацию подготовки и п е реподготовки кадров, что в совокупности позволит сформировать потенциал, необх о димый для достижения целей развития предприятии. Кроме того, реструктуризация численности персонала является одним из методов снижения себестоимости произво д ства и важной частью мер по оптимизации всех производственных процессов и упра в ления предприятием .

— при б ольш ом сокращении происходит увелич ение объема выполняемой работы оставшими ся сотрудник ами, которые не смогут его выполнить;

— сниж ение заинтересованности работн и ков в результатах труда, в связи с уменьш е нием размера оплаты труда, и, как следс т вие, – снижение качества;

— у вольнение работников без подтве р ждения квалификации приводи т к общему снижению уровня управления предприят и ем и качества продукции .

Увольнение большого количества с о трудников и снижение заработной платы является предпосылкой того , что в скором времени оставшиеся сотрудники перестанут интересоваться рез ультатами собственной работы и кризисными целями компании, а будут заняты поисками новой работы.

При правильном проведении реструкт у ризации достиг ается экономия фонда опл а ты труда , повышается уровень средней з а работной платы, что является мощным м о тив ирующим фактором при сокращении персонала .

Реструктуризация требует тщательного анализа организационной структуры, фун к ций и личной ответственности. При рес т руктуризации персонала, в первую очередь необходимо изучить следующую информ а цию по каждому подразделению, должности и сотруднику на конкретный момент (с уч е том реструктуризации активов и объектов):

— к орпоративные процессы и взаимоде й ствие между ними;

— п одразделения и взаимодействие между ними;

— п одчиненность персонала и взаимоде й ствие с другими должностями ;

— ключевые и в ыполняемые функции;

— у частие в основных и вспомогательных процессах;

— квалификация и о тветственность;

— о ценка э ффективности работы сотру д ников.

Для определения ответственности перс о нала, оптимизации структуры, понимания внутренних взаимодействий на предпр и ятии , получения информации о личностных качествах и достижениях сотрудников , н е обходима программа реструктуризации [4]. Она формируется с учетом того, что пр о цесс совершенствования системы управл е ния персоналом предполагает осуществл е ние пяти эт апов, представленных в таблице .

Таблица1. Этапы реструктуризации персонала предприятия

I – оптимизация функций

Выявл ение функций, необходимых для стабилизации предприятия и наиболее важных пр и разработке мер , направленных на корректировку и оптимизаци ю бизнес-процессов

II – оптимизация би з нес-процессов

Адаптация процессов и структуры на основе информации об участии персонала в би з нес- процессах предприятия

III – оптимизация о р ганизационной стру к туры

А нализ загруженности сотрудников и подразделений, сокращение ненужных должн о стей и перераспределение ответственности за функции и процессы между оставшим и ся должностями и подразделениями

IV – о ценка квалиф и кации перс о нала

Разработка мер, направленных на подготовку работ ников к увольнению и с о хранению кадрового потенциала предприятия

V – сокращение и увольнение

О предел ение все х сроков сокращений и увольнений , в соответствие с законодательс т вом , выработка мер минимально безболезненного увол ь нения.

Процедура реструктуризации весьма б о лезненная, но с точки зрения оптимизации функционирования предприятия – необх о димая. Реструктуризация системы управл е ния пе р соналом не ограничивается только рассмотренными выше действиями, она имеет множество инструментов, способс т вующих улучшению функционирования и развития предприятия. Каждое предприятие подбирает их индивидуально. К ним можно отнести: оценку и монит о ринг, контроллинг персонала, маркетинг рынка труда и прочие инструменты, позволяющие своевременно выявить несоответствие системы управл е ния персоналом внешним требован и ям и привести ее в желаемое состояние.

1. Мироседи С.А. Управление реструктуризацией промышленного предприятия (на пр и мере предприятий трубной промышленности): дис. канд. экон. наук / — Волг о град: 2003.

2 . Мироседи С. А. , Щедрина А . В. Повышение уровня кадрового потенциала предприятия за счет совершенствования его кадровой политики // В м и ре научных открытий. — 2014. — № 3.6 (51). — С. 2532-2547.

3. Хлебников Д. Реструктуризация компании: методы и их главные опасности / URL : https://www.gd.ru/articles/4006-restrukturizatsiya-kompanii

4. Горелик С.В. Инжиниринговые методы реструктуризации предприятий / Байкальский государственный университет экономики и права.- 2015 . — 184 c.

RESTRUCTURING THE PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM AS

THE COND I TIONS OF ENTERPRISE DEVELOPMENT

S.A. Mirosedi, candidate of economic sciences, associate professor

А . М . Beznebeeva , candidate of economic sciences, associate professor

Т .G. Mirosedi, senior lecturer

N. А . Polenkov , student

Volzhsky polytechnic Institute (branch) of the Volgograd state technical university

Abstract. The article considers the problem of enterprise development due to the improvement of the personnel management system through its restructuring . The role played by personnel in the development of the enterprise is indicated. The stages of personnel restructuring are outlined, their content is considered.

Читайте так же:  Интер рао еэс акции дивиденды

Keywords: restructuring, personnel management, enterprise development, stages of restructu r ing, staff reduction

3.1 Реструктуризация и оптимизация численности персонала

Реструктуризация численности персонала — один из методов снижения затрат предприятия.

На крупных предприятиях, существующих достаточно длительное время, всегда наблюдается избыточная численность персонала и немного завышенный фонд оплаты труда. До возникновения кризисных ситуаций на это обычно никто не обращает внимания, поскольку затраты на зарплату персонала в крупных предприятиях составляют от 5% до 10% от общих расходов. В период кризиса при запуске стабилизационной программы, уменьшение затрат и экономия средств, становятся основной целью предприятия, поэтому сокращение персонала в таких условиях — острая необходимость.

Первые шаги по сокращению численности персонала начинаются после проведения мероприятий по устранению неплатежеспособности предприятия, а именно после продажи или остановки действующих хозяйственных объектов.

Факторы, влияющие на сокращение персонала:

Ш Выведение из эксплуатации производственных объектов;

Ш Выведение из эксплуатации вспомогательных объектов;

Ш Сокращение объектов социальной сферы;

Ш Закрытие инвестиционных проектов;

Ш Продажа основных производственных объектов;

Ш Снижение объемов основного производства;

Ш Выведение из эксплуатации объектов обслуживающих основное производство;

Ш Снижение объемов основного производства;

Ш Сокращение ассортимента продукции;

Ш Перепрофилирование производства.

Не обязательно использовать инструменты реструктуризации, чтобы сократить персонал, работающий на объектах, выведенных из эксплуатации или уволить часть основного производственного персонала пропорционально сокращению ассортимента или объема выпускаемой продукции. Все что для этого необходимо сделать — это провести оценку квалификации и отобрать лучший рабочий персонал в нужном количестве.

Проведение реструктуризации направлено на оценку, сокращение и перераспределение оставшихся технических специалистов, руководящего персонала высшего и среднего уровня. Сохранение кадрового потенциала предприятия, установление правильной мотивации в период кризиса и расстановка оставшихся сотрудников — крайне трудная задача.

Несмотря на то, что главным фактором проведения антикризисных мероприятий всегда было и будет время, нельзя провести тотальное сокращение персонала с целью экономии средств. Такими действиями мы сократим расходы, но можем безвозвратно уничтожить целые функциональные цепочки в деятельности предприятия и только ухудшить ситуацию. Нужна большая осторожность при увольнении персонала, перераспределении функций, сокращении должностей, снижении выплат, надбавок и снятии социальных льгот.

Прямолинейные и непродуманные действия в этой сфере приводят к плачевным результатам, а именно:

v Большое по численности увольнение сотрудников приведет к тому, что оставшийся персонал будет, не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ;

v Снижение объема фонда заработной платы приведет к снижению качества исполнения функций;

v Урезание зарплат, надбавок, снятие социальных льгот, приведет к отсутствию мотивации персонала и не заинтересованности в результатах труда;

v Увольнение сотрудников без проведения оценки квалификации приведет к общему снижению качества менеджмента на предприятии и качества выпускаемой продукции.

Сокращение должностей без учета функциональных взаимодействий приведет к нарушению основных и вспомогательных процессов и дестабилизации деятельности предприятия.

Увольнение большого количества сотрудников в комбинации с резким снижением заработной платы приведут к тому, что через неделю оставшийся персонал уже не будут интересовать ни результаты собственного труда, ни антикризисные цели предприятия, а только поиск другой работы.

Но если реструктуризацию провести грамотно, то экономия (перераспределение) фонда заработной платы и сокращение персонала могут стать мощным фактором мотивации.

Для проведения реструктуризации персонала мы должны изучить следующую информацию по каждому подразделению, должности и сотруднику на текущий момент времени (с учетом реструктуризации основных фондов и объектов):

Ш Процессы предприятия и взаимодействия между процессами;

Ш Подразделения и взаимодействия между подразделениями;

Ш Подчиненность персонала;

Ш Выполняемые функции;

Ш Участие в основных и вспомогательных процессах;

Ш Наличие ключевых функций;

Ш Взаимодействия с другими должностями;

Ш Оценка результатов работы сотрудников за установленный период времени.

Для того чтобы определить ответственность персонала, оптимизировать структуру, разобраться во внутренних взаимодействиях предприятия, получить информацию о личных качествах и достижениях сотрудников необходимо провести программу по реструктуризации в 5 шагов.

Шаг 1 — Оптимизация функций — на этом этапе мы оставляем только те функции, которые необходимы для стабилизации предприятия и поддержания основной производственной деятельности, результаты этого этапа послужат основой для корректировки и оптимизации процессов;

Шаг 2 — Оптимизация бизнес процессов — на этом этапе мы корректируем процессы и на основании информации по участию персонала в оставшихся процессах, мы сможем приступить к изменению структуры;

Шаг 3 — Оптимизация организационной структуры — на этом этапе мы анализируем загруженность оставшегося персонала и подразделений, сокращаем лишние должности и перераспределяем ответственность за функции и процессы среди оставшихся должностей и подразделений;

Шаг 4 — Оценка квалификации персонала (аттестация) — этот шаг направлен на подготовку сотрудников к увольнению и сохранение кадрового потенциала предприятия;

Шаг 5 — Сокращение и увольнение персонала — эту процедуру необходимо провести безболезненно и для увольняемого персонала и для предприятия, здесь мы определяем этапы проведения сокращений и увольнений, выполняем основные законодательные требования

3.2 Оптимизация численности работников и структуры персонала организации для достижения эффективности результатов труда

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

· участвующие в основных бизнес-процессах компании;

· приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

· обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

Видео (кликните для воспроизведения).

· специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

· демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал. Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Читайте так же:  Основания для апелляционной жалобы в арбитражный суд

«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит, либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности.

Таким образом, в рамках данного раздела курсовой работы рассмотрены основные способы оптимизации структуры персонала на предприятии.

Реструктуризация и оптимизация численности персонала

Реструктуризация численности персонала — один из методов снижения затрат предприятия. На этом методе мы остановимся и рассмотрим его более подробно, потому что именно для оптимизации численности персонала и реструктуризации можно использовать программу Fox Manager.

На крупных предприятиях, существующих достаточно длительное время, всегда наблюдается избыточная численность персонала и немного завышенный фонд оплаты труда. До возникновения кризисных ситуаций на это обычно никто не обращает внимания, поскольку затраты на зарплату персонала в крупных предприятиях составляют от 5% до 10% от общих расходов. В период кризиса при запуске стабилизационной программы, уменьшение затрат и экономия средств, становятся основной целью предприятия, поэтому сокращение персонала в таких условиях — острая необходимость.

Первые шаги по сокращению численности персонала начинаются после проведения мероприятий по устранению неплатежеспособности предприятия, а именно после продажи или остановки действующих хозяйственных объектов.

Факторы, влияющие на сокращение персонала:

  • Выведение из эксплуатации производственных объектов;
  • Выведение из эксплуатации вспомогательных объектов;
  • Сокращение объектов социальной сферы;
  • Закрытие инвестиционных проектов;
  • Продажа основных производственных объектов;
  • Снижение объемов основного производства;
  • Выведение из эксплуатации объектов обслуживающих основное производство;
  • Снижение объемов основного производства;
  • Сокращение ассортимента продукции;
  • Перепрофилирование производства.

Не обязательно использовать инструменты реструктуризации, чтобы сократить персонал, работающий на объектах, выведенных из эксплуатации или уволить часть основного производственного персонала пропорционально сокращению ассортимента или объема выпускаемой продукции. Все что для этого необходимо сделать — это провести оценку квалификации и отобрать лучший рабочий персонал в нужном количестве.

Проведение реструктуризации направлено на оценку, сокращение и перераспределение оставшихся технических специалистов, руководящего персонала высшего и среднего уровня. Сохранение кадрового потенциала предприятия, установление правильной мотивации в период кризиса и расстановка оставшихся сотрудников — крайне трудная задача.

Несмотря на то, что главным фактором проведения антикризисных мероприятий всегда было и будет время, нельзя провести тотальное сокращение персонала с целью экономии средств. Такими действиями мы сократим расходы, но можем безвозвратно уничтожить целые функциональные цепочки в деятельности предприятия и только ухудшить ситуацию. Нужна большая осторожность при увольнении персонала, перераспределении функций, сокращении должностей, снижении выплат, надбавок и снятии социальных льгот.

Прямолинейные и непродуманные действия в этой сфере приводят к плачевным результатам, а именно:

    Большое по численности увольнение сотрудников приведет к тому, что оставшийся персонал будет, не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ;

Снижение объема фонда заработной платы приведет к снижению качества исполнения функций;

Урезание зарплат, надбавок, снятие социальных льгот, приведет к отсутствию мотивации персонала и не заинтересованности в результатах труда;

Увольнение сотрудников без проведения оценки квалификации приведет к общему снижению качества менеджмента на предприятии и качества выпускаемой продукции.

  • Сокращение должностей без учета функциональных взаимодействий приведет к нарушению основных и вспомогательных процессов и дестабилизации деятельности предприятия.
  • Увольнение большого количества сотрудников в комбинации с резким снижением заработной платы приведут к тому, что через неделю оставшийся персонал уже не будут интересовать ни результаты собственного труда, ни антикризисные цели предприятия, а только поиск другой работы.

    Но если реструктуризацию провести грамотно, то экономия (перераспределение) фонда заработной платы и сокращение персонала могут стать мощным фактором мотивации.

    Для этого необходимо провести тщательный анализ организационной структуры, функций и персональной ответственности.

    Внимание!
    Если на предприятии не построена подробная процессная модель, то разобраться с процессами предприятия и функциями персонала будет гораздо труднее и дольше по времени. Поэтому предприятие должно рассматривать работу по построению процессов как антикризисное мероприятие.

    Если Вы еще не построили процессы своего предприятия сделайте это как можно быстрее, это поможет контролировать деятельность предприятия, избежать ненужных затрат в настоящем, спасет Вас в сложной кризисной ситуации и не даст Вам совершить ошибки в будущем.

    Для проведения реструктуризации персонала мы должны изучить следующую информацию по каждому подразделению, должности и сотруднику на текущий момент времени (с учетом реструктуризации основных фондов и объектов):

    • Процессы предприятия и взаимодействия между процессами;
    • Подразделения и взаимодействия между подразделениями;
    • Подчиненность персонала;
    • Выполняемые функции;
    • Участие в основных и вспомогательных процессах;
    • Наличие ключевых функций;
    • Взаимодействия с другими должностями;
    • Ответственность;
    • Квалификация;
    • Оценка результатов работы сотрудников за установленный период времени.

    Для того чтобы определить ответственность персонала, оптимизировать структуру, разобраться во внутренних взаимодействиях предприятия, получить информацию о личных качествах и достижениях сотрудников необходимо провести программу по реструктуризации в 5 шагов.

    Шаг 1 – Оптимизация функций – на этом этапе мы оставляем только те функции, которые необходимы для стабилизации предприятия и поддержания основной производственной деятельности, результаты этого этапа послужат основой для корректировки и оптимизации процессов;

    Шаг 2 – Оптимизация бизнес процессов – на этом этапе мы корректируем процессы и на основании информации по участию персонала в оставшихся процессах, мы сможем приступить к изменению структуры;

    Шаг 3 – Оптимизация организационной структуры – на этом этапе мы анализируем загруженность оставшегося персонала и подразделений, сокращаем лишние должности и перераспределяем ответственность за функции и процессы среди оставшихся должностей и подразделений;

    Шаг 4 – Оценка квалификации персонала (аттестация) – этот шаг направлен на подготовку сотрудников к увольнению и сохранение кадрового потенциала предприятия;

    Читайте так же:  Смена генерального директора решение участника образец

    Шаг 5 – Сокращение и увольнение персонала – эту процедуру необходимо провести безболезненно и для увольняемого персонала и для предприятия, здесь мы определяем этапы проведения сокращений и увольнений, выполняем основные законодательные требования

    Для проведения реструктуризации мы рекомендуем использовать Fox Manager. Программа поможет разобраться с функциями, процессами и структурой, выиграть время на проведение работ по оптимизации и сделает эту процедуру не такой трудоемкой.

    Оптимизация на предприятии

    Советы юристов:

    10.1. Добрый день

    есть но вам или сделают невыносимые условия или аттестацию или что-то в этом роде

    С уважением к Вам, Филатов Евгений Павлович.

    12.2. Добрый день, уважаемая Юлия
    О предупреждении должны предупредить за 2 месяца. И дата приема должна быть сразу после сокращения

    Удачи Вам и Вашим близким!

    Требуйте представления мед документов , письменного заявления о невозможности работать — и увольняйте по состоянию здоровья.

    Как оптимизировать численность персонала

    На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?

    На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?

    Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность)

    Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных – это объективная необходимость снижения издержек, в том числе – расходов на персонал.

    Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.
    Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала.

    Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.
    Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.

    Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.

    Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий, которые требуют содержания большего количества ремонтного и обслуживающего персонала. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.

    Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений – наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно – надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

    Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:

    • Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
    • Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
    • В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
    • Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
    • Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить – это сложно и затратно.
    • Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
    • На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.
    • На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.

    Как выявить необоснованное разрастание штата:

    Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления – оптимизировать деловые процессы.

    Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

    Как провести сокращение персонала

    • Жесткий подход к сокращению штата.

    Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива.

    • Существует более мягкие методысокращения штата, когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения.

    «Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

    Читайте так же:  Планирование аудиторской проверки ндфл

    Пример из практики

    Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

    Стимулирование ухода сотрудников

    Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ – оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
    Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.

    Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала – это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

    Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция – ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

    Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

    Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.

    Методики снижения издержек, связанных с персоналом

    1. Тотальная оптимизация производства. Применима для операционных и производственных компаний и подразделений, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко можно измерить и стандартизировать. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм, то есть предложения поступают «снизу».

    2. Устранение организационной неэффективности – это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений). Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.

    3. Анализ эффективности деятельности компании. Устраняются те виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Подходит предприятиям, где высока доля фонда оплаты труда (ФОТ) в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях и подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, по связям со общественностью, по работе с персоналом, юридические отделы, хозяйственные службы).

    Оптимизация персонала: что, как и сколько?

    Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.

    Обсудим актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.

    Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:

    1. Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
    2. Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала).

    Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» — то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).

    Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

    В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.

    Читайте так же:  Кто владеет контрольным пакетом акций магнита

    Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

    • стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
    • перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
    • стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

    Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.

    У нас оптимизация. Что делать?

    Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.

    Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.

    Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

    Это правило включает в себя несколько крупных блоков:

    • Определение перспективных целей компании, постановка задач;
    • Оптимизация существующих бизнес-процессов;
    • Разработка новой организационной структуры компании;
    • Определение численности персонала;
    • Проработка процедуры вывода персонала;
    • Непосредственное сокращение численности;
    • Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.

    Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.

    Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек — это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто: стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

    Как будем оптимизировать?

    После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.

    1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

    2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.

    Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя — иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия — уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J

    Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

    Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

    И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.

    Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.

    У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?

    Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет.

    Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.

    Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:

    Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура,

    Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло,

    Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби,

    Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство.

    Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!

    Видео (кликните для воспроизведения).

    Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика.

    Источники

    Реструктуризация и оптимизация численности персонала на предприятии
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here